«Δεν μπορώ να πιω ούτε καφέ τώρα!»: τι να κάνετε αν το αφεντικό προσπαθήσει να ελέγξει κάθε σας βήμα
μικροαντικείμενα / / April 06, 2023
Ένας καθηγητής ψυχολογίας λέει πώς να συνεργαστείς με έναν ενοχλητικό συνάδελφο και να μην υποφέρεις.
Ο εκδοτικός οίκος MIF εξέδωσε το βιβλίο «Τοξικοί συνάδελφοι» της αναπληρώτριας καθηγήτριας ψυχολογίας Tessa West. Ο οδηγός μιλάει για τους επτά πιο συνηθισμένους τύπους εργαζομένων που συναντάτε πιο συχνά στη δουλειά. Δημοσιεύουμε ένα απόσπασμα από το πέμπτο κεφάλαιο σχετικά με τους μικροδιαχειριστές και τον τρόπο αλληλεπίδρασης μαζί τους.
«Την περασμένη εβδομάδα κατάφερα να διαρρήξω την τουαλέτα δύο φορές χωρίς να με αναχαιτίσει η Κάρεν στο δρόμο. Δεν έχασα ούτε μία την προηγούμενη εβδομάδα. Δεν μπορώ να πιω ούτε καφέ τώρα! Πιστεύεις ότι αυτό είναι φυσιολογικό;»
Ο φίλος μου ο Ματ έχει σοβαρό πρόβλημα. Πριν από λίγους μήνες, μεταφέρθηκε σε άλλο σημείο, λίγα μέτρα από το γραφείο του αφεντικού του, ονόματι Κάρεν. Κάθονταν σε διαφορετικούς ορόφους και η Κάρεν τραβούσε τον Ματ μέσω email. Τώρα το κάνει αυτοπροσώπως - από κοντά!
Αυτό δεν με εκπλήσσει καθόλου. Αν η κοινωνική ψυχολογία μας διδάσκει κάτι, είναι ότι η απόσταση έχει σημασία.
Δίνουμε μεγαλύτερη προσοχή στους ανθρώπους που εργάζονται 5 μέτρα οριζόντια από εμάς παρά σε αυτούς που εργάζονται 5 μέτρα κάθετα - πάνω ή κάτω.
Ακόμη και οι μικροδιαχειριστές είναι πολύ τεμπέληδες για να τρέξουν πάνω και κάτω από τις σκάλες.
Η Κάρεν είναι ένας κλασικός μικροδιαχειριστής. Προσπαθεί να ελέγχει κάθε κίνηση του Ματ, από τις ιδέες που προβάλλει στις συντακτικές συναντήσεις μέχρι τον τρόπο που υπογράφει email. Έχει μια ολόκληρη λίστα με τα αγαπημένα τσιγκούνια, ξεκινώντας από το πότε ακριβώς μπορεί να στραφεί σε αυτήν. (αποκλειστικά συγκεκριμένες ώρες), και τελειώνει με τη γραμματοσειρά που πρέπει να πληκτρολογήσει κείμενα. Είναι ανυπόμονη, μισαλλόδοξη και εμμονή με τις λεπτομέρειες αντί να κοιτάζει τη μεγάλη εικόνα. Αν στη συνάντηση είπε κάτι λάθος - έκανε ένα ξέσπασμα ή κάτι άλλο - ξεσπά σε ένα μακροσκελές γράμμα. Ο Ματ είναι δημοσιογράφος και ξοδεύει περισσότερο χρόνο στη δουλειά από οποιονδήποτε άλλο γνωρίζω, αλλά νομίζω ότι είναι κυρίως απασχολημένος με μικρά πράγματα και φασαρίες. Όλοι όσοι ήρθαν μαζί του στο γραφείο της σύνταξης έχουν ήδη μετακομίσει κάπου, αλλά όχι ο Ματ - το ζήτημα της ανέλιξής του δεν τέθηκε ποτέ. Η ειρωνεία είναι ότι οι μικροδιαχειριστές δουλεύουν σκληρότερα αλλά πετυχαίνουν τα λιγότερα. Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για τους ανθρώπους που ηγούνται.
«Πώς είναι όταν η Κάρεν φαίνεται πάντα πίσω σου;» Ρωτάω.
«Το να δουλεύεις με την Κάρεν είναι σαν να δουλεύεις σε ένα δωμάτιο με ένα μικρό παιδί που μετά βίας μπορεί να περπατήσει», λέει ο Ματ. - Απλά επιτάχυνε, και σε τραβάει. Το ίδιο και η Κάρεν. «Έχεις κάνει ήδη αυτό που σου ζήτησα πριν από επτά λεπτά; Τι γίνεται με αυτό που σου έστειλα μήνυμα πριν από περίπου τρία λεπτά;» Από αυτό το ατελείωτο τρέμουλο, το κεφάλι σου γυρίζει, δεν μπορείς πια να κάνεις τίποτα.»
Η Κάρεν είναι σαν ένα χαλασμένο ξυπνητήρι που έχει ρυθμιστεί τόσο ψηλά που δεν μπορείς να το φτάσεις. Εντάξει, σκέφτεσαι, κάπως θα συνηθίσω αυτό το ατελείωτο μπιπ. Αλλά δεν μπορείς να το συνηθίσεις.
Όταν δεν μπορείς να δεις το δάσος για τα δέντρα
Από όλους τους τοξικούς υπαλλήλους, οι μικροδιαχειριστές είναι ο πιο κοινός τύπος. Περίπου το 79% όλων των εργαζομένων έχουν πέσει θύματα κάποια στιγμή στην καριέρα τους και για το 69% αυτών των θυμάτων, η μικροδιαχείριση έγινε αφορμή για απόλυση. Μεταξύ των αφεντικών, το 89% πιστεύει ότι οι άνθρωποι αλλάζουν δουλειά επειδή θέλουν να κερδίζουν περισσότερα, αλλά μόνο το 12% παραιτείται στην πραγματικότητα λόγω χρημάτων. Ο όγκος φύλλα λόγω δυσαρέσκειας με τη διοίκηση.
Δυστυχώς, οι περισσότεροι από εμάς δεν προσπαθούμε ποτέ να αμφισβητήσουμε τον μικροδιαχειριστή, ακόμα κι αν είμαστε σοβαροί να σταματήσουμε το κάπνισμα.
Οι μικροδιαχειριστές με τους οποίους συνεργάστηκα ήταν από πολλές απόψεις παρόμοιοι με την Κάρεν: δεν μετρούσαν με τον προσωπικό μου χώρο, ούτε με τον χρόνο μου, ήταν απρόβλεπτες και οι προσδοκίες τους ήταν απραγματοποίητος. Και παρόλο που δεν μπορούσα να αποφύγω εντελώς την επαφή μαζί τους, προσπάθησα να κρατάω την πόρτα του γραφείου μου κλειστή και συνεχίζω ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Πήρα το δρόμο μου κυκλικά, μόνο και μόνο για να αποφύγω να συναντήσω έναν τέτοιο χαρακτήρα. Έχω καλή μνήμη ήχου, οπότε μπορούσα να ξεχωρίσω τα βήματα στο διάδρομο και να κρυφτώ.
Και όταν εγώ ο ίδιος έγινα ηγέτης και είχα την ευκαιρία να δω την κατάσταση από ψηλά, αυτό που είδα απλά με σόκαρε: οι μικροδιαχειριστές είναι σαν τα παγόβουνα. Το επιφανειακό μέρος - το αφεντικό, υπερφορτωμένο με δουλειά, το υποβρύχιο μέρος - το αφεντικό είναι αμελές. Μικροδιαχείριση επηρεάζει στην καθημερινή σας ύπαρξη, και επιπλέον, η παραμέληση βασικών καθηκόντων επηρεάζει ολόκληρη την καριέρα σας. Ο χρόνος δεν είναι απεριόριστος και ξοδεύοντας τον στη μικροδιαχείριση, τέτοια αφεντικά παραμελούν σημαντικά πράγματα - διδάσκουν στους υπαλλήλους πώς να επικοινωνούν, να σχεδιάζουν για το μέλλον και να λαμβάνουν γρήγορες αλλά ακριβείς αποφάσεις.
Πάρτε, για παράδειγμα, τον Ματ, ο οποίος ακόμα δεν μπορεί να καταφέρει να περάσει στην κορυφή. Στον κόσμο της δημοσιογραφίας, απλώς συνεχίστε να γυρίζετε και δεν μπορεί να αντέξει οικονομικά ένα αφεντικό που ενδιαφέρεται περισσότερο για το μέγεθος του τύπου και τον προσδιορισμό της παραγράφου. Η Κάρεν όχι μόνο δεν πρόσεξε το δάσος πίσω από τα δέντρα, αλλά αντιμετώπιζε κάθε δέντρο σαν μπονσάι, κόβοντας τα προεξέχοντα κλαδιά με ψαλίδι νυχιών.
Ο Ματ το κατάλαβε τέλεια. Αν παραμείνει υπό τις διαταγές της Κάρεν, είναι καταδικασμένος για τις υπόλοιπες μέρες του να γράφει σημειώσεις για ήρωες που κατεβάζουν δέντρα. γάτες.
Την επόμενη εβδομάδα τηλεφώνησα στον Ματ και τον συνάδελφό του Χαλίλ για ένα ποτό.
«Συνέβη κάτι περίεργο», είπε ο Ματ. Η Κάρεν εξαφανίστηκε. Είτε με τραβούσε δέκα φορές την ημέρα, είτε ξαφνικά δεν εμφανιζόταν για δύο εβδομάδες». Θύμιζε στον Matt τα διαδικτυακά ραντεβού: μπορούσε να καταλάβει ακριβώς αν του άρεσε ή όχι από το πόσο γρήγορα απαντήθηκε η διαφήμισή του (είτε μετά από μισό λεπτό είτε ποτέ).
«Τι ωραία που θα ήταν να μετατραπείς σε φάντασμα! είπε ο Χαλίλ χωρίς σταγόνα ειρωνείας. «Σε άφησαν ήσυχο γιατί για δύο εβδομάδες η Κάρεν ήταν κολλημένη στο γραφείο μου, τσάκιζε τα αγαπημένα της πατατάκια και κοιτούσε πάνω από τον ώμο μου!»
Οι περισσότεροι μικροδιαχειριστές δεν είναι πολύ-στάσιμοι - δεν μπορούν να βασανίσουν πολλούς ανθρώπους ταυτόχρονα, επομένως κανονίζουν μια εναλλαγή θυμάτων. Είτε ορμούν πάνω σου ολοταχώς, είτε παρασύρονται κάπου μακριά, εκεί που δεν τους φτάνει. Κατά κανόνα, αυτό το μέρος είναι το γραφείο του συναδέλφου σας.
Συμπεριφορά που πρέπει να προσέχετε
Όταν αναθέτουν σημαντική εργασία, δεν αφήνουν ποτέ εύλογο χρόνο για αυτήν. Όλα είναι επείγοντα, όλα θα πρέπει να είναι έτοιμα αυτό το δευτερόλεπτο. Μεγάλα έργα (όπως λεπτομερείς αναθεωρήσεις προτάσεων και προϋπολογισμούς) και μικρά έργα (όπως αλλαγές χρώματος στο αποχαιρετιστήριο πάρτι του αφεντικού) είναι εξίσου σημαντικά για αυτούς.
Μόλις προσαρμοστείς στη ζωή κάτω από τις βόμβες, κάπου εξαφανίζονται.
Οι μικροδιαχειριστές δεν έχουν αρκετή δύναμη για να παρασύρουν πολλούς ανθρώπους ταυτόχρονα, έτσι αλλάζουν από θύμα σε θύμα.
Να είστε προετοιμασμένοι για εκατοντάδες email και μηνύματα σήμερα και όχι email ή μηνύματα αύριο. Αλλά δεν υπάρχει τίποτα καλό ούτε στις εξαφανίσεις: σε αυτές τις περιόδους, ερωτήματα χωρίς τα οποία δεν μπορείς να προχωρήσεις μένουν αναπάντητα.
Αν μια σημαντική δουλειά έπεσε στο μερίδιό σας - αν και ένα μικρό, αλλά σημαντικό μέρος ενός μεγάλου έργου - δεν θα το μάθετε ποτέ. Οι μικροδιαχειριστές είναι ανίκανοι να ζωγραφίσουν τη μεγάλη εικόνα. Εργάζεστε σε ένα συγκεκριμένο κομμάτι εδώ και αρκετές εβδομάδες προϋπολογισμόςαλλά δεν έχετε ιδέα πού θα πάνε τα χρήματα; Σας ανατίθεται να δημιουργήσετε δέκα διαφάνειες για μια παρουσίαση που φαίνεται ότι θα έχει εκατοντάδες; Κατ 'αρχήν, αυτό είναι φυσιολογικό, αλλά δουλεύοντας υπό την καθοδήγηση ενός μικροδιαχειριστή, είναι αδύνατο να καταλάβουμε γιατί τα κάνετε όλα αυτά.
Γιατί το κάνουν αυτό;
Οι λόγοι για μικροδιαχείριση είναι τόσο διαφορετικοί όσο και οι ίδιοι οι διαχειριστές, αλλά υπάρχουν μερικά κοινά σημεία που θα σας βοηθήσουν να τα αντιμετωπίσετε.
Πάρα πολλά επίπεδα αναφοράς
Γρήγορη και υψηλής ποιότητας λήψη αποφάσεων πιο τυπικό για οργανισμούς όπου υπάρχουν λίγα επίπεδα λογοδοσίας - δηλαδή, όπου οι εργαζόμενοι χρειάζεται να περάσουν μόνο από ένα άτομο, και όχι από δύο ή τρία, για να λάβουν έγκριση. Αν υπάρχουν πολλά επίπεδα, τότε οι μάνατζερ δεν έχουν τίποτα να κάνουν, οπότε βιάζονται στη μικροδιαχείριση. Ειδικά αν ο μικροδιαχειριστής είναι ευσυνείδητο άτομο (ή έχει εμμονή με τον έλεγχο): για αυτόν, μια τέτοια ενασχόληση είναι καλύτερη από καμία.
Κάποτε δούλευα σε ένα καφενείο όπου υπήρχαν τρεις διευθυντές: ο προϊστάμενος βάρδιας (που έκανε το εβδομαδιαίο πρόγραμμα), ο βοηθός διευθυντής (ο οποίος επίβλεψη του εβδομαδιαίου προγράμματος) και έναν ανώτερο διευθυντή (ο οποίος επέβλεπε τον τρόπο με τον οποίο ο βοηθός επέβλεπε το εβδομαδιαίο πρόγραμμα). ΓΡΑΦΙΚΕΣ ΤΕΧΝΕΣ). Σε αυτό το μικρό καφενείο δεν υπήρχε ιδιαίτερη ανάγκη για έλεγχο του ελέγχου. Ως αποτέλεσμα, αν έπρεπε να αλλάξω βάρδιες με κάποιον, έπρεπε να πάρω την έγκριση τριών ανθρώπων που σε καμία περίπτωση δεν ήταν φορτωμένοι με δουλειά. Ήταν ένας πραγματικός εφιάλτης.
Είναι πεπεισμένοι ότι όσο περισσότερο ελέγχετε, τόσο καλύτερο είναι το αποτέλεσμα.
Η ψευδής πεποίθηση ότι ο στενότερος έλεγχος οδηγεί σε καλύτερη ποιότητα είναι κοινή σε πολλούς. Αν κρέμεσαι από ένα άτομο, τον αναγκάζεις να δουλέψει σκληρότερα ή καλύτερα. Αυτό κάνουν οι μάνατζερ στις γραμμές συναρμολόγησης.
Οι μικροδιαχειριστές είναι σταθεροί υποστηρικτές αυτής της θεωρίας, που οι επιστήμονες που ονομάζεται πίστη στην επίδραση της επιτήρησης. Ο Jeffrey Pfeffer του Stanford University School of Business είχε μια εξαιρετική πείραμαπου απεικονίζει αυτή την πεποίθηση. Οι συμμετέχοντες, ενεργώντας ως διευθυντές μάρκετινγκ, αξιολόγησαν την ποιότητα μιας διαφήμισης ρολογιού που δημιουργήθηκε από έναν ξένο. Μια ομάδα συμμετεχόντων είδε μόνο το τελικό προϊόν, η δεύτερη ομάδα παρακολούθησε το έργο, αλλά δεν μπορούσε να το δει. επιρροή, και ο τρίτος έδωσε συμβουλές, οι οποίες, σύμφωνα με τα μέλη του, χρησιμοποιήθηκαν για τη δημιουργία της τελικής έκδοσης διαφήμιση. Και ξέρετε τι είναι το πιο ενδιαφέρον; Σε όλους εμφανίστηκε η ίδια διαφήμιση. Η μόνη διαφορά μεταξύ των τριών ομάδων είναι η γνώμη τους για το πόσο ενεργά συμμετείχαν στη δημιουργία του.
Τι βρήκαν οι ερευνητές; Οι συμμετέχοντες στην τρίτη ομάδα είχαν μεγαλύτερη γνώμη για το τελικό προϊόν από τους συμμετέχοντες στην πρώτη και τη δεύτερη ομάδα. Ήταν πεπεισμένοι ότι η διαφήμιση ήταν τόσο καλή γιατί είχαν ένα χέρι στη δημιουργία της.
Το πρόβλημα με τους μικροδιαχειριστές είναι ότι εφαρμόζουν αυτή τη λογική σε όλα. Κάθε προϊόν -ακόμα και το πιο μικρό και ασήμαντο- υπό τη στενή τους επίβλεψη σίγουρα θα γίνει καλύτερο.
Είναι κακώς προετοιμασμένοι για τον ρόλο τους
Τα περισσότερα στελέχη γίνομαι τέτοια γιατί εμφανίστηκαν καλά στον ίδιο χώρο, και καθόλου γιατί ξέρουν να τα καταφέρνουν. Και αφού δεν έχουν μάθει πραγματικά αυτή την τέχνη, στρέφονται στην εμπειρία των επιτυχημένων ηγετών. Μπιλ Γκέιτς, Τζεφ Μπέζος, Στιβ Τζομπς και Έλον Μασκ - Ολα τους αναγνωρισμένος στην τάση του για μικροδιαχείριση.
Πιστεύουμε ότι η μικροδιαχείριση είναι ένας δείκτης αφοσίωσης. Ίσως, αλλά αυτό είναι αφοσίωση σε βάρος της αποτελεσματικότητας.
Οι αποφάσεις που αποφέρουν μέγιστο κέρδος διαφέρουν τόσο ως προς την ποιότητα όσο και ως προς την ταχύτητα λήψης τους. Οι καλοί μάνατζερ είναι ικανοί και για τα δύο ταυτόχρονα, αλλά, δυστυχώς, αυτή η ικανότητα είναι σπάνια. Εάν ο διευθυντής σας είναι τυχερός, είναι εκπαιδευμένος σε ένα πράγμα. Αλλά, πιθανότατα, και οι δύο αυτές δεξιότητες είναι αμέσως απρόσιτες σε αυτόν. Δεν αποτελεί έκπληξη, μια έρευνα με περισσότερους από 1.200 υπαλλήλους έδειξεότι ο χρόνος που χρειάζεται για να ληφθεί μια απόφαση δεν έχει καμία σχέση με την ποιότητά της. Η εξάσκηση δεν φαίνεται να σημαίνει πολλά. Σημασία έχει η προετοιμασία.
Απλώς δεν έχουν καμία σχέση μαζί σου.
Αυτή η εξήγηση φαίνεται προφανής, και είναι αλήθεια. Δεν είναι όλοι τόσο φορτωμένοι με δουλειά όσο εσείς, όταν φαίνεται ότι το έδαφος φλέγεται κάτω από τα πόδια σας, αλλά δεν έχετε ακόμα χρόνο να κάνετε τίποτα. Έμαθα αυτό το μάθημα κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Ένα ολόκληρο μάτσο συναδέλφων μου έπρεπε να καταλήξουν σε έστω κάποια όμοια δουλειά.
Θυμάμαι την πρώτη φορά που πήρα μια άσκοπη, ηλίθια αποστολή από τον μικροδιαχειριστή. Όταν ήμουν νέος, δούλευα στο λιανεμπόριο. Μια φορά, μια βροχερή μέρα - είχε τρομερό άνεμο και βροχή στο δρόμο - δεν υπήρχαν καθόλου πελάτες και τριγυρνούσαμε. Το αφεντικό μου η Έλεν δεν άντεξε το θέαμα και της έδωσε τη βάρδια να πάει στην αποθήκη και να τακτοποιήσει ξανά όλα τα ρούχα, να τα κρεμάσει πρώτα κατά μέγεθος και μετά κατά μέγεθος. λουλούδια από το πιο ανοιχτόχρωμο στο πιο σκοτεινό. Μόλις το είπε αυτό, κατάλαβα ότι δεν επρόκειτο να ελέγξει αν το κάναμε ή όχι. Δεν είχε νόημα η εργασία, αφού στην πράξη έπρεπε να ψάξουμε για ρούχα με βάση το μέγεθος, όχι με το χρώμα.
Δυστυχώς, η Έλεν δεν σκόπευε να σπαταλήσει τον χρόνο μας—απλώς δεν μπορούσε να σκεφτεί τίποτα για να μας κρατήσει απασχολημένους. Μετά έμαθα ότι εκείνη τη βροχερή μέρα, κάποιοι πωλητές, υπό την καθοδήγηση του διευθυντή τους, ξόδεψαν άτυπη και διασκεδαστική εκπαίδευση με θέμα «Πώς να πείσεις έναν πελάτη να αγοράσει και να αγοράσει περισσότερα από αυτόν επρόκειτο να."
(Περίπου ένα χρόνο αργότερα, ο συνάδελφός μου Adam ρώτησε: «Θυμάσαι εκείνη τη βροχερή μέρα που ο Stephen μοιράστηκε τα κόλπα του μαζί μας;» - και απάντησα: «Σίγουρα! Εκείνη την ημέρα, κρέμασα ρούχα-λουλούδι.")
Και λίγα χρόνια αργότερα, ανακάλυψα ότι δεν μας κάλεσαν επειδή στην Έλεν δεν άρεσαν συναδέλφους από άλλες ομάδες. Οι άνθρωποι έχουν μια λεγόμενη διασταυρούμενη αλληλουχία συμπεριφοράς: αν το αφεντικό σας σας ενοχλεί, τότε πιθανώς να το κάνουν και άλλοι. Και το πληρώσαμε όλοι.
Οδηγούνται από φόβο
Είναι απίθανο να μπορέσετε να βρείτε έναν ατρόμητο μικροδιαχειριστή. Οι περισσότεροι από αυτούς φοβούνται μέχρι θανάτου μήπως χάσουν την εξουσία και το status. Κάποιοι φοβούνται τα πάντα, γιατί αυτή είναι μια νέα δουλειά για αυτούς, άλλοι φοβούνται τους ανταγωνιστές. Άλλοι πάλι φοβούνται την αποτυχία επειδή έκαναν εξαιρετική δουλειά με την προηγούμενη δουλειά τους (πιθανότατα γι' αυτό προήχθησαν σε ηγέτες). Πολλοί θεωρούν τη θέση τους επικίνδυνη: ένα λάθος ενός από τα μέλη της ομάδας και αντίο τίτλος εργασίας.
Η Έλεν μετατράπηκε σε μια απελπισμένη μικροδιαχειρίστρια όταν προσλήφθηκε ένας πολύ πιο καταρτισμένος Τζο για να δουλέψει μαζί της. Όταν οι βάρδιές τους αλληλεπικαλύπτονταν, η Έλεν με έβαλε να καθαρίζω τον πάγκο κάθε δεκαπέντε λεπτά (σημείωση: πουλούσαμε ρούχα, όχι ρολά). Εκείνη, σαν ύαινα, σημάδεψε την επικράτειά της με αυτόν τον τρόπο: «Αυτοί είναι οι εργάτες μου! Και θα κάνουν ό, τι τους πω!».
Υπάρχουν μικροδιαχειριστές που φοβούνται τρομερά να κάνουν λάθη, είτε επειδή οι ίδιοι έλκονται προς την τελειομανία είτε επειδή μια κουλτούρα τελειομανίας ευδοκιμεί στο εργασιακό τους περιβάλλον.
Συμπάσχω ειλικρινά με τέτοιους διευθυντές. Πιστεύουν ότι ο καλύτερος τρόπος για να αποτραπούν τα λάθη είναι να διασφαλίσουν προσωπικά ότι κάθε ένας από τους εργαζόμενους εκπληρώνει σχολαστικά τα καθήκοντά του. Το πιο λυπηρό είναι ότι με αυτήν την προσέγγιση - προσπαθώντας να μην κάνουν μικρά λάθη - κάνουν μεγάλα λάθη: παραμελούν ανθρώπους (και έργα). Αλλά και τα δύο είναι τα πιο σημαντικά πράγματα σε κάθε δουλειά.
Τι μπορείτε να κάνετε για αυτό;
Υπάρχουν περισσότερες από αρκετές συμβουλές για τον τρόπο αντιμετώπισης του μικροδιαχειριστή. «Διαθέστε χρόνο για να μιλήσετε με το αφεντικό σας για να ξεκαθαρίσετε τι ακριβώς περιμένει από εσάς και να τον καθησυχάσετε ότι μπορεί να βασιστεί σε εσάς». «Πείστε το αφεντικό σας ότι μπορείτε να κάνετε τη δουλειά μόνοι σας και στην ώρα σας». «Βάλτε όρια».
Δεν έχω σκοπό να διαφωνήσω με καμία από αυτές τις συμβουλές γιατί δεν έχουν καμία σχέση με τη ρίζα του προβλήματος. Η μικροδιαχείριση είναι σπάνια αποτέλεσμα δυσπιστίας καθεαυτή, αλλά εδώ μιλάμε για διαφορετικού είδους φραγμούς. Για παράδειγμα, όπως η εσφαλμένη πεποίθηση ότι ο περισσότερος έλεγχος οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα ή ότι είναι καλύτερο για τους ανθρώπους να είναι απασχολημένοι με άσκοπη εργασία παρά καθόλου. Επίσης, δεν είμαι καθόλου πεπεισμένος ότι εάν το αφεντικό δεν σας εμπιστεύεται, τότε το πρόβλημα μπορεί να λυθεί λέγοντας απλά, "Ε, μπορείτε να με εμπιστευτείτε". Αυτή η στρατηγική δεν λειτουργεί σε ρομαντικές σχέσεις, αμφιβάλλω ότι θα λειτουργήσει στις εργατικές σχέσεις.
Για να προσδιορίσετε τον καλύτερο τρόπο επικοινωνίας με έναν μικροδιαχειριστή, το πρώτο πράγμα που πρέπει να αναρωτηθείτε είναι: "Η δουλειά που κάνω έχει νόημα ή κρεμάω τα φορέματα ανά χρώμα;"
Πολλοί άνθρωποι έχουν εμπειρία άσκοπης προσπάθειας - ο παππούς μου αποκαλούσε μια τέτοια εργασία δημιουργία χαρακτήρα. Αλλά αν θέλετε να πάτε ψηλότερα, τότε πρέπει να μειώσετε τον χρόνο που αφιερώνεται σε ανειδίκευτη εργασία (εξαίρεση: σας αρέσει και δεν έχετε καμία επιθυμία να χτίσετε καριέρα, μια χαρά είναι κι αυτό). Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να αυξηθεί ο χρόνος που αφιερώνεται σε έργα που είναι στρατηγικά σημαντικά για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας.
Για να κάνετε τη δουλειά που θα σας βοηθήσει να προχωρήσετε, θα πρέπει να ξεπεράσετε τα όρια που θέτει ο μικροδιαχειριστής και να αναζητήσετε αλληλεπιδράσεις με άτομα που βρίσκονται εκτός του κοινωνικού σας κύκλου.
Μάθετε πώς η εργασία σας ευθυγραμμίζεται με τους στόχους του οργανισμού (αν ευθυγραμμίζεται). Συνιστώ να αναζητήσετε συμβούλους - άτομα που γνωρίζουν όλες τις λεπτομέρειες και σας βοηθούν να δείτε τη μεγάλη εικόνα. […]
Είχα έναν φίλο, τον Έρικ, ο οποίος περνούσε ώρες τελειώνοντας εβδομαδιαίες αναφορές στο αφεντικό του μικροδιαχειριστή. Της έστειλε αναφορές και μόνο μετά προχώρησε στην επόμενη εργασία. Ο Έρικ πίστευε ότι η σκληρή δουλειά θα ανταμείβονταν προβολή σε υπηρεσία. Όμως έχουν περάσει δύο χρόνια και δεν έχει σημειωθεί καμία πρόοδος. Στη συνέχεια ανακάλυψε ότι οι αναφορές του, όπως και οι αναφορές άλλων υπαλλήλων, συσσωρεύονταν στο γραφείο του αφεντικού, και εκείνη δεν τις διάβασε καν. Όλες οι προσπάθειές του αύξησαν μόνο τον κίνδυνο πυρκαγιάς του κτιρίου.
Μερικές φορές οι μικροδιαχειριστές ενοχλούν τα αφεντικά τους σε τέτοιο βαθμό που τους αναθέτουν ανούσιες εργασίες, τις οποίες στη συνέχεια αναθέτουν σε εσάς. Κάποτε ρώτησα ένα ανώτερο στέλεχος πώς χειρίζεται τους μικροδιαχειριστές και μου απάντησε: «Για να τους ξεφορτωθώ, δημιουργώ κάθε λογής επιτροπές και τους διορίζω ως ηγέτες. Οι δραστηριότητές τους δεν έχουν καμία σχέση με τίποτα, αλλά δεν τρέχουν μπροστά στα μάτια μου». Και αμέσως σκέφτηκα ανθρώπους σαν εμένα που έχουν κολλήσει να κάνουν δουλειές «χτίσιμο χαρακτήρων» σε αυτές τις άχρηστες επιτροπές.
Εάν ο μικροδιαχειριστής σας δεν έχει δημόσιες επαφές, ή χειρότερα, μόνο το αφεντικό του ξεφορτωθείτε, τον απασχόλησε με παράλογες δραστηριότητες, τότε η εργασία υπό τις διαταγές του απειλεί ολόκληρη την καριέρα σας.
Δεν υπάρχει περίπτωση να μπεις στη διοίκηση της εταιρείας αν έχεις εργαστεί δέκα χρόνια - και μάλιστα εξαιρετική δουλειά! — σε κάποια ψεύτικη επιτροπή.
Εάν πιστεύετε ότι οι εργασίες που κάνετε είναι σημαντικές, αλλά δεν είστε ικανοποιημένοι με το στυλ του άμεσου προϊσταμένου σας, τότε μπορώ να σας βοηθήσω να τον πείσετε να αλλάξει αυτό το στυλ.
Πώς να συνομιλήσετε με το αφεντικό
Στην καρδιά όλων των προβλημάτων με τους τοξικούς υπαλλήλους είναι θέμα ελέγχου. Όλος ο έλεγχος είναι συγκεντρωμένος στα χέρια του αφεντικού, αλλά θέλετε επίσης να πάρετε τουλάχιστον λίγο. Οι διευθυντές δεν γνωρίζουν ότι οι υπάλληλοί τους είναι δυσαρεστημένοι μαζί τους, για έναν απλό λόγο: οι άνθρωποι φοβούνται με τη σκέψη να έρθουν αντιμέτωποι με κάποιον από τον οποίο εξαρτώνται. Έτσι οι περισσότεροι δεν προσπαθούν καν.
Αλλά εδώ είναι τα καλά νέα: προβλήματα έλεγχος - ένα τόσο κοινό μέρος σε κάθε σχέση που οι κοινωνιολόγοι και οι ψυχολόγοι έχουν ξοδέψει πολύ χρόνο και προσπάθεια για να βρουν πώς να οικοδομήσουν σωστά μια συζήτηση για αυτό το θέμα. Όχι μόνο απομακρυνόμαστε από τα αφεντικά που μας καταπνίγουν με τον έλεγχο, αλλά απομακρυνόμαστε και από τους συζύγους εξαιτίας αυτού. "Αυτός (ή αυτή) πάντα με πριονίζει και με μαζεύει" - αυτό είναι ένα από τα τρία κύρια αιτιολογικό διαζύγια.
Σε αυτήν την ενότητα, θα μοιραστώ όσα έχω μάθει από τα ακαδημαϊκά κείμενα για να σας δώσω καθοδήγηση σχετικά με το πώς να έχετε μια ήρεμη και παραγωγική συνομιλία με το αφεντικό του μικροδιαχειριστή σας. Να είστε προετοιμασμένοι ότι ορισμένες στρατηγικές έρχονται σε αντίθεση με τις ενστικτώδεις αντιλήψεις σας. Αν όλα πάνε καλά, θα απολαύσετε και οι δύο τη νέα αλληλεπίδραση. Το αφεντικό σας μπορεί να μην το σκέφτεται καν, αλλά αργότερα σίγουρα θα εκτιμήσει την ευκαιρία να ανακτήσει μερικές ώρες από τη ζωή του.
Συμβουλή #1: Τι να μην ξεκινήσετε μια συνομιλία με έναν μικροδιαχειριστή
Πιθανότατα σας έχουν συμβουλεύσει να μην κοπανάτε όταν ξεκινάτε μια συζήτηση: λένε ότι η ειλικρίνεια είναι η καλύτερη πολιτική, ακόμα κι αν η αλήθεια πονάει. Ο Ματ έκανε ακριβώς αυτό. Είπε στην Κάρεν ότι απλώς τον στραγγάλιζε με την αδιάκοπη προσοχή της. Και, σύμφωνα με όλους τους κανόνες, πρότεινε μια λύση - να εμφανίζεται στο σπίτι του μια φορά την ημέρα αντί για πέντε και να του δίνει τουλάχιστον τρεις ώρες αντί για τρία λεπτά για να γράψει άλλη μια σημείωση.
Η Κάρεν απάντησε ότι ήξερε πώς να κάνει τη δουλειά της, αλλά αν ήταν καλός στη δική του, δεν θα χρειαζόταν να τον επιβλέπει τόσο προσεκτικά. Αυτό τελείωσε τη συζήτηση. Ο Ματ σύρθηκε πίσω στο γραφείο του, έκλεισε την πόρτα και κρύφτηκε από την Κάρεν για το υπόλοιπο της ημέρας.
Η αλληλεπίδραση της Κάρεν και του Ματ είναι χαρακτηριστικό παράδειγμα του τι Τζον Γκότμανκλήσεις «τέσσερις καβαλάρηδες της αποκάλυψης», προμηνύοντας την ανθυγιεινή εξέλιξη της σύγκρουσης: υπήρχε κριτική, και αμυντική θέση, και περιφρόνηση (ασέβεια), και χτίζοντας τείχη αντί για προσέγγιση.
Αν ξεκινήσετε μια σοβαρή συζήτηση με κριτική, γρήγορα θα ξεφύγει από τον έλεγχο.
Η Κάρεν απάντησε στον Ματ με περιφρόνηση - αμφισβήτησε τη λογική του θυμωμένη και τον ειρωνεύτηκε. Σε αυτοάμυνα, άρχισε να κατηγορεί τον Ματ και δήλωσε ότι δεν θα χρειαζόταν να τον ελέγχει αν έκανε καλά τη δουλειά του. Απογοητευμένος από τον τρόπο που η Κάρεν απάντησε στην κριτική του, ο Ματ αποκόπηκε από αυτήν κλείνοντας τον εαυτό του στο γραφείο του.
Συμβουλή #2: Μιλήστε για Μεγάλους Στόχους
Ρωτήστε το αφεντικό σας αν μπορεί να σας μιλήσει για μεγάλους στόχους. Για να αφοπλίσω το αφεντικό μου, θα ξεκινούσα με ερωτήσεις όπως: «Θα ήθελα να κατανοήσω καλύτερα τον ρόλο που παίζει η δουλειά μου στη συνολική εικόνα του οργανισμού μας. Τι είναι σημαντικό πάνω στο οποίο εργάζεστε και πώς συμβάλλει η δουλειά μου σε αυτόν τον σημαντικό σκοπό;»
Επειδή οι μικροδιαχειριστές είναι τόσο εστιασμένοι στη στιγμή, συχνά ξεχνούν να κάνουν ένα βήμα πίσω, να δουν τη μεγάλη εικόνα και να υπενθυμίσουν στους ανθρώπους γιατί η δουλειά τους έχει σημασία.
Και, όπως οι περισσότεροι από εμάς, έχουν μια προκατάληψη για τη διαφάνεια: υποθέτουν ότι οι άνθρωποι που εργάζονται για αυτούς γνωρίζουν κάτι που δεν γνωρίζουν. Εάν έχετε συνεργαστεί ποτέ με ηγέτης, που σου λέει: «Κάνε το σωστά», αλλά δεν σου λέει ακριβώς πώς να το κάνεις, να ξέρεις ότι έχεις πέσει θύμα τέτοιας προκατάληψης.
Η προκατάληψη της διαφάνειας είναι εγγενής στον εαυτό μου. Τα ερευνητικά έργα είναι μεγάλα εγχειρήματα, που μερικές φορές εκτείνονται σε χρόνια, και σπάνια όλοι οι εμπλεκόμενοι γνωρίζουν πώς ταιριάζει η δουλειά τους στη μεγάλη εικόνα. Για παράδειγμα, μια ιδιαίτερα κουραστική αλλά απαραίτητη εργασία είναι η κωδικοποίηση δεδομένων συμπεριφοράς. Το άτομο που το κάνει πρέπει να παρακολουθεί την αλληλεπίδραση για ώρες και να καταγράφει πράγματα όπως πόσες φορές κάποιος παίρνει μια βαθιά ανάσα, ή ταράζει ή γελάει νευρικά ενώ μιλάει σε κάποιον. Οι μαθητές μου βρίσκουν περιττό (και αγενές) αν ο καθηγητής τους κοιτάξει πάνω από τον ώμο τους και τους λέει: «Γιατί δεν ηχογραφήσατε αυτή τη σύντομη αναπνοή; Κοιμάσαι?" Όταν δοκίμασα για πρώτη φορά αυτήν την προσέγγιση, έντεκα άτομα με άφησαν μέσα σε ένα μήνα. Δεν τους ένοιαζε πόσες φορές κάποιος αναστέναξε.
Και γιατί να τους ενδιαφέρει; Ποτέ δεν εξήγησα γιατί ήταν τόσο σημαντικό: υπέθεσα ότι γνώριζαν ήδη. Τυχόν αποκλίσεις σε μη λεκτική Η συμπεριφορά μπορεί να αλλάξει την αλληλεπίδραση με πολύ ενδιαφέροντες και δραματικούς τρόπους, αλλά τα δεδομένα σχετικά με αυτό είναι πολύτιμα μόνο όταν είναι ακριβή. Μόλις το είπα στους δικούς μου - και εξήγησα πόσο σημαντικό είναι το έργο τους και πώς σχετίζεται με τον κύριο στόχο του έργου - άρχισαν αμέσως να καταγράφουν σωστά αυτούς τους αναστεναγμούς. Επιπλέον, σε όλα τα άλλα, σταμάτησαν να γκρινιάζουν και να παραπονιούνται.
Συμβουλή #3: Θέστε αμοιβαία συμφωνημένες προσδοκίες
Αφού προσδιορίσετε πώς η εργασία σας βοηθά ολόκληρη την ομάδα να επιτύχει μεγάλους στόχους, μπορείτε να προχωρήσετε στο να μιλάτε για τις προσδοκίες. «Ποια είναι τα μεγάλα μου καθήκοντα και ποια είναι η μικρή καθημερινή μου δουλειά;»
Χρειάστηκε να μεσολαβήσω σε αρκετά μεγάλο βαθμό σύγκρουσης μεταξύ των αφεντικών και των υπαλλήλων των μικροδιαχειριστών, και Σε όλες αυτές τις συζητήσεις, υπήρχε ένα σταθερό θέμα: τα αφεντικά συχνά διαφωνούν σχετικά με το είδος της εργασίας που θεωρούν οι υφιστάμενοί τους προτεραιότητα.
Η μικροδιαχείριση είναι μια από τις τακτικές στις οποίες καταφεύγουν οι μάνατζερ όταν θέλουν οι υφιστάμενοι να επανεξετάσουν τις προτεραιότητές τους.
Ο Ματ και η Κάρεν τελικά συνέχισαν να μιλούν για τους στόχους και στη συνέχεια έγινε σαφές ότι η Κάρεν πίστευε ότι η δουλειά του Ματ ήταν να γράφει σημειώσεις που ήθελε να δημοσιεύσει και ο Ματ ένιωσε ότι ήταν δουλειά του να είναι ανεξάρτητος σκεπτόμενος και δημιουργικός ακολουθώντας την επιλογή του κατεύθυνση. Σταδιακά κατέληξαν σε έναν συμβιβασμό. Εάν ο Ματ ολοκληρώσει τη δουλειά σε ό, τι είναι σημαντικό για την Κάρεν πριν από το χρονοδιάγραμμα, μπορεί να εργαστεί στο δικό του έργο. Όταν ρωτάς το αφεντικό σου τι του έχει στόχουςμπορείτε να παρουσιάσετε το δικό σας.
Συμβουλή #4: Όταν αντιμετωπίζετε, αποφύγετε τις γενικεύσεις
Καταστρώστε ένα σχέδιο για το πώς εσείς και ο μικροδιαχειριστής σας θα αναπτύξετε περαιτέρω τη σχέση αφού έχετε εκκαθαρίσει τους στόχους σας. Επειδή όμως η μικροδιαχείριση δημιουργεί εμπόδια σε οποιοδήποτε μονοπάτι, θα πρέπει πρώτα να μιλήσουμε για τα πιο σοβαρά από αυτά.
Υπάρχει μια επιστήμη για το πώς να συγκρουστούν σωστά και να ισχυριστούν. Στα γραπτά του για τις οικογενειακές διαμάχες, ο John Gottman ορίζεται δύο βασικές τακτικές για μια επιτυχημένη αναμέτρηση. Καταρχήν, όσο απογοητευμένος και συντετριμμένος κι αν νιώθετε, σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να καταφύγετε σε σαρωτικές γενικεύσεις για τις πράξεις ενός συντρόφου. Αντίθετα, θα πρέπει να μιλήσει κανείς για συγκεκριμένα προβλήματα στη συμπεριφορά του, χωρίς να εμβαθύνει στους υποτιθέμενους λόγους μιας τέτοιας συμπεριφοράς. Και δεύτερον, η κριτική πρέπει να περιβάλλεται από φιλοφρονήσεις από όλες τις πλευρές για να αμβλύνει το χτύπημα.
Ομοίως, όταν μιλάτε στο αφεντικό σας για τη συμπεριφορά του, μην πείτε: «Είσαι πολύ αυταρχικός και δύσπιστος». Αντίθετα, μιλήστε για τις συγκεκριμένες ενέργειες του αφεντικού και πώς σας κάνουν να νιώθετε. («Μου στέλνεις εκατό γράμματα την ώρα. Είναι πολλά και με δυσκολεύει να επικεντρωθώ στα άλλα μου πράγματα.») Τότε υπενθυμίστε στο αφεντικό σας όχι τι δεν πρέπει να κάνει, αλλά σε τι είναι καλός. («Αλλά εκτιμώ πραγματικά την προσοχή σας σε κάθε λεπτομέρεια αυτών που γράφω», εν ολίγοις, δημιουργήστε κάθε κατάλληλο κομπλιμέντο.)
Υπενθύμισα στον Ματ ότι δεν είναι όλα όσα κάνει η Κάρεν τόσο άσχημα. Για παράδειγμα, λαμβάνει γρήγορα λεπτομερή ανατροφοδότηση από αυτήν, κάτι που είναι καλό. Αν της το έλεγε αυτό, θα εκτονωνόταν η ένταση και θα την έκανε να χαμογελάσει, όσο φευγαλέα κι αν είναι.
Συμβουλή #5: Σχεδιάστε για τακτικούς ελέγχους
Δεν θέλουμε να ξοδεύουμε άλλο χρόνο με τον μικροδιαχειριστή. Αλλά όλες οι σχέσεις πρέπει να δουλέψουν. Συνεχίζετε την παράδοση του ρομαντικού ημερομηνίες με σύζυγο ή σύζυγο, σωστά; Γιατί διαφορετικά η σχέση σας θα μετατραπεί σε σχέση με συγκάτοικοι.
Όπως συμβαίνει με όλους τους στόχους, το κλειδί για να παραμείνετε σε καλό δρόμο είναι να συνεχίσετε να ελέγχετε τον χάρτη.
Κάντε συνήθεια να έχετε σύντομες αλλά συχνές συναντήσεις με το αφεντικό, κατά τις οποίες θα ανταλλάσσετε ενημερώσεις για την πρόοδό σας.
Πετύχαμε τους στόχους μας για την εβδομάδα, για τον μήνα; Αν όχι, τι μας εμποδίζει; Η μικροδιαχείριση καταστρέφει τα πάντα πάλι; Αν ισχύει αυτό, τότε αξίζει να σταματήσουμε σε πρώιμο στάδιο να γλιστρήσουμε στην παλιά σχέση «αυτός απαιτεί - εγώ» με το αφεντικό. κρύβεται»: το αφεντικό κάνει όλο και περισσότερες απαιτήσεις, τον αποφεύγεις με την ελπίδα ότι θα σε αφήσει ήσυχο, πιέζει τα πάντα ως απάντηση ισχυρότερη. Αυτό το μοντέλο χαρακτηριστικό γνώρισμα για όλες τις σχέσεις: με συζύγους, με παιδιά, με συναδέλφους.
Συμβουλή #6: Να είστε ξεκάθαροι σχετικά με το χρόνο σας στη δουλειά
Η έννοια του χρόνου που αφιερώνεται στη δουλειά έχει αλλάξει πολύ τα τελευταία χρόνια. Οι άνθρωποι θέλουν να μπορούν να εργάζονται από οπουδήποτε, οποτεδήποτε. Μάλιστα το 51% των εργαζομένων αντικαταστάθηκε θα λειτουργούσε για λόγους μεγαλύτερης ευελιξίας. Millennials ακόμη και έτοιμος Για το λόγο αυτό, αλλάξτε τον τόπο διαμονής σας.
Ένα ευέλικτο πρόγραμμα εργασίας είναι, φυσικά, υπέροχο, αλλά μόνο εάν ένας μικροδιαχειριστής δεν βρίσκεται πίσω σας. Οι μικροδιαχειριστές δεν είναι πολύ καλοί στη διαχείριση της δικής τους συμπεριφοράς, επομένως είναι καλύτερο για αυτούς να θέσετε σαφή όρια. Πρόσφατα μου είπαν για έναν μικροδιαχειριστή που ξεκίνησε τηλεδιάσκεψη στο τέλος της εργάσιμης ημέρας. Το συνέδριο κράτησε τρεις ώρες, μέχρι αργά το βράδυ. Οι υφιστάμενοι δεν γκρίνιαξαν με αποτέλεσμα να μείνουν χωρίς δείπνο.
Εάν εργάζεστε από το σπίτι ή βρίσκεστε σε διαφορετική ζώνη ώρας από τον διευθυντή σας, συζητήστε τις ώρες εργασίας σας και καταγράψτε αυτήν τη συμφωνία.
Για να ξεκινήσετε, αναπτύξτε ένα σχέδιο για εβδομαδιαίες ή μηνιαίες συναντήσεις σε ώρες που είναι βολικές για όλους.
Έχω έναν φίλο που ζει στη Νέα Υόρκη και εργάζεται σε μια εταιρεία του Λονδίνου. Αυτό σημαίνει ότι οι περισσότερες συναντήσεις της με τη διοίκηση είναι στις 8 π.μ. αντί στις 4 μ.μ. ώρα Νέας Υόρκης.
Στη συνέχεια, να είστε ξεκάθαροι σχετικά με την ώρα που θα απαντάτε στα e-mail (μπορεί να αποδειχθεί ότι οι επιστολές σας θα φτάσουν αναπόφευκτα στον παραλήπτη στη μέση της νύχτας). Οι μικροδιαχειριστές συχνά τείνουν να «ξεχνούν» μικρές λεπτομέρειες όπως τις ζώνες ώρας, επομένως συμφωνίες όπως αυτή μπορούν να βοηθήσουν στην αποφυγή συγκρούσεων στο μέλλον.
Θα συνιστούσα επίσης στους ηγέτες που διαβάζουν αυτό το βιβλίο να δημιουργήσουν κανόνες για τα όρια χρόνου εργασίας στους δικούς τους οργανισμούς. Έχω έναν φίλο διευθυντή που έχει συμπεριλάβει αυτήν την αυτόματη προσθήκη σε κάθε αποστολή του: «Μερικές φορές εργάζομαι σε ασυνήθιστες ώρες, αλλά δεν απαιτώ το ίδιο από εσάς. Αν σας έγραψα το Σαββατοκύριακο, δεν είναι καθόλου απαραίτητο να απαντήσετε πριν τη Δευτέρα. Μου άρεσε πολύ αυτό το μήνυμα. Σηματοδοτεί ξεκάθαρα, «Δεν σκοπεύω να σε κολλήσω τα Σάββατα». […]
Ανακεφαλαίωση
- Οι μικροδιαχειριστές είναι εύκολο να εντοπιστούν, αλλά πολλά πράγματα συμβαίνουν κάτω από την επιφάνεια και δεν τα γνωρίζουμε. Είναι περίεργο, αλλά οι μικροδιαχειριστές μπορεί επίσης να είναι απρόσεκτοι.
- Η απροσεξία εκδηλώνεται με διαφορετικούς τρόπους. Μερικοί μικροδιαχειριστές είναι απρόσεκτοι με τους ανθρώπους (αλλάξτε τους, αναδιατάξτε τους από μέρος σε μέρος), άλλοι χάνουν σημαντικές στιγμές στη δουλειά τους. Δεν είναι ότι εστιάζουν στις λεπτομέρειες - επικεντρώνονται σε λάθος λεπτομέρειες.
- Υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους το αφεντικό σας μικροδιαχειρίζεται. Κάποιοι δεν έχουν εκπαίδευση—προάγονται επειδή έκαναν καλή δουλειά, όχι επειδή ήταν καλοί ηγέτες. Απλώς δεν έχουν διδαχτεί να παίρνουν γρήγορες και ακριβείς αποφάσεις.
- Η συμπεριφορά των μικροδιαχειριστών εξηγείται επίσης από ψευδείς υποθέσεις, όπως η πίστη στο αποτέλεσμα της παρατήρησης - η πεποίθηση ότι όσο πιο προσεκτικά κοιτάξεις τη διαδικασία της εργασίας, τόσο καλύτερο είναι το αποτέλεσμα.
- Σε ορισμένες περιπτώσεις, η μικροδιαχείριση είναι αποτέλεσμα φόβου. Οι κύριοι φόβοι είναι λάθη και πριν την απώλεια της θέσης και της εξουσίας.
- Υπάρχουν ορισμένα προειδοποιητικά σημάδια ότι η μικροδιαχείριση ευδοκιμεί σε μια ομάδα. Κατά τη διάρκεια μιας συνέντευξης για δουλειά, κάντε τις ακόλουθες ερωτήσεις. Τι εκπαίδευση διαχείρισης λαμβάνουν οι εργαζόμενοι; Πόσοι διευθυντές πάνω από τον μελλοντικό ηγέτη μου; Πάρα πολλά αφεντικά, πάρα πολλά επίπεδα λογοδοσίας - αυτό δεν είναι καλό σημάδι. Εάν η εταιρεία σας έχει ευέλικτο ωράριο εργασίας, μάθετε πώς οι εργαζόμενοι θέτουν χρονικά όρια και εάν σέβονται ο ένας τα όρια του άλλου. Οι μικροδιαχειριστές θα πρέπει να οριοθετούν με σαφήνεια τη γραμμή μεταξύ του χρόνου εργασίας και του χρόνου εκτός εργασίας.
- Πριν αντιμετωπίσετε τον μικροδιαχειριστή, αναρωτηθείτε την απόλυτη ερώτηση: Έχει νόημα η δουλειά που κάνω; Αν πρέπει να κρεμάσετε τα ρούχα ανάλογα με το χρώμα, σταματήστε.
- Όταν αποφασίσετε να μιλήσετε με έναν μικροδιαχειριστή, μην ξεκινάτε με κριτική. Θα πάει στην άμυνα, θα χτίσεις προστατευτικό τείχος. Αντίθετα, στρέψτε τη συζήτηση σε μια συζήτηση κοινών στόχων.
- Όταν πρόκειται να ενημερώσετε τι και πώς κάνει λάθος ο μικροδιαχειριστής, μην επιδοθείτε σε γενικεύσεις που μπορεί να φαίνονται προσβλητικές για το αφεντικό. Μιλήστε μόνο για συγκεκριμένα πράγματα.
- Ακόμα κι αν δεν σας αρέσει, κανονίστε συχνές και σύντομες συναντήσεις αναθεώρησης. Πρέπει να διατηρηθούν υγιείς σχέσεις. Με την εξάσκηση, η επικοινωνία γίνεται καλύτερη, έτσι αυτές οι συναντήσεις θα είναι πιο ανώδυνες κάθε φορά.
Το βιβλίο Τοξικοί Συνάδελφοι θα σας βοηθήσει να καταλάβετε πώς να αλληλεπιδράσετε σωστά με καριερίστες, ελεύθερους επαγγελματίες και άλλους αμελείς υπαλλήλους που δεν σέβονται το προσωπικά όρια. Θα μάθετε αρκετές στρατηγικές για την αντιμετώπιση της ανάρμοστης συμπεριφοράς των συναδέλφων και πώς να συνέλθετε από την αναγκαστική επικοινωνία μαζί τους.
Αγοράστε ένα βιβλίοΔιαβάστε επίσης🔥
- Τι να κάνετε αν το αφεντικό είναι νάρκισσος
- Πώς να κριτικάρετε και να απαντήσετε στην κριτική
- Κάκτος ή νιφάδα χιονιού: ποιος είναι ποιος στη δουλειά και πώς να επικοινωνείτε με διαφορετικούς τύπους συναδέλφων