Πώς οι διευθυντές και οι υπάλληλοι κοιτάζουν τον εαυτό τους από έξω για να χτίσουν την εταιρεία των ονείρων

Σύμφωνα με τον Μάρτιν Λίντστρομ, Δανό σύμβουλο branding και διαχείρισης, οι εταιρείες βυθίζονται σιγά σιγά στο δόγμα. Για να διορθώσετε την κατάσταση, πρέπει να δείτε τι συμβαίνει από διαφορετική οπτική γωνία και να επιστρέψετε την κοινή λογική στον οργανισμό.

Αυτή η φαινομενικά απλή προσέγγιση έφερε στον Lindstrom παγκόσμια φήμη: συμπεριέλαβε ακόμη και το περιοδικό TimeΜάρτιν Λίντστρομ / Time ανάμεσα στους 100 ανθρώπους με τη μεγαλύτερη επιρροή στον κόσμο. Το νέο βιβλίο του Δανού, The Department of Common Sense. Πώς να απαλλαγείτε από τη γραφειοκρατία, τις ανούσιες παρουσιάσεις και άλλες εταιρικές ανοησίες "δημοσιεύεται στα ρωσικά από τον εκδοτικό οίκο" MIF ". Με την άδειά του, το Lifehacker δημοσιεύει ένα απόσπασμα από το ένατο κεφάλαιο.

---

Η λέξη "κλουβί" θυμίζει την ασπρόμαυρη ταινία της δεκαετίας του 1950 με τίτλο "In a Cage" για μια φυλακή με έναν επιθετικό φύλακα και έναν κλέφτη φυλακισμένο άδικα σε ένα κελί (ίσως ήταν υπερβολικό). Επίσης, το «σε ένα κλουβί» είναι μια καλή περιγραφή για να δουλέψεις σε εννέα στις δέκα εταιρείες, είτε το ξέρουν είτε όχι.

Ίσως αυτός είναι επίσης ένας από τους παράγοντες που συμβάλλουν στο γεγονός ότι περίπου το ένα πέμπτο όλων νεοσύστατες επιχειρήσεις, σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία που έδωσε στη δημοσιότητα η Διοίκηση Μικρών Επιχειρήσεων, καούνPatricia Schaefer, «Γιατί οι μικρές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν: 7 κορυφαίοι λόγοι για αποτυχία εκκίνησης», Επιχειρηματική τεχνογνωσία, 22 Απριλίου 2019 τον πρώτο χρόνο, οι μισές νέες νεοφυείς επιχειρήσεις αποτυγχάνουν μέσα σε πέντε χρόνια και μόνο το ένα τρίτο των startups καταφέρνουν να μείνουν στη ζωή για περισσότερα από δέκα χρόνια.

Τουλάχιστον οι μισές εταιρείες στον κόσμο βρίσκονται σε κρίση - απλώς δεν το γνωρίζουν. Επομένως, το πρώτο μου καθήκον στο έδαφος δεν είναι να μεταμορφωθώ, αλλά να εντατικοποιηθώ χρειάζομαι σε αυτούς. Και προτού προχωρήσουμε περαιτέρω, θέλω να μοιραστώ μια μελέτη που διάβασα για τα κοτόπουλα.

Οι ερευνητές στέγασαν μια ομάδα κοτόπουλων σε τέσσερα ξεχωριστά κλουβιά για έξι μήνες. Όταν τελικά άνοιξαν τα κλουβιά τους, περιμένοντας τα πουλιά να ορμήσουν έξω για να αναζητήσουν την ελευθερία, τα κοτόπουλα έκαναν μερικά δειλά βήματα μπροστά και μετά επέστρεψαν. Αυτή είναι όλη η «μεγάλη απόδραση». Οι επιστήμονες ήταν πολύ έκπληκτοι από αυτό.

Στο δεύτερο μέρος έρευνα Οι επιστήμονες προσπάθησαν να καταλάβουν πώς να παρασύρουν τα κοτόπουλα από τα κλουβιά τους ώστε να μείνουν έξω και αποφάσισαν ότι ο καλύτερος τρόπος για να γίνει αυτό ήταν να τα προσελκύσουν και να τα ανταμείψουν με κόκκους καλαμποκιού.

Οι ερευνητές στέγασαν αρχικά τέσσερα κλουβιά κοτόπουλου σε έναν μικρό, κλειστό χώρο. Έβαλαν δύο κλουβιά στη μια πλευρά του δωματίου και άλλα δύο στην άλλη, σε απόσταση ενός μέτρου μεταξύ τους. Πού να βάλουν τα κουκούτσια του καλαμποκιού; Στη μέση του δωματίου, σε ίση απόσταση από όλα τα κελιά; Μέσα κύτταρα;

Καμία από αυτές τις στρατηγικές δεν λειτούργησε. Τα κοτόπουλα κοιτούσαν το καλαμπόκι στη μέση του δωματίου, αλλά δεν κουνήθηκαν. Ράμπησαν καλαμπόκι στα κλουβιά τους, τίποτα περισσότερο. Στη συνέχεια οι ερευνητές σκόρπισαν τους κόκκους 3-5 εκατοστά από την άκρη κάθε κυττάρου. Και σύντομα τα κοτόπουλα τόλμησαν να βγουν να γευτούν το κέρασμα. Αυτό αποδείχθηκε ότι ήταν ό, τι χρειαζόταν.

Κατά τη γνώμη μου, αυτό το «σύνδρομο κυττάρων κότας» δείχνει αυτές τις μικρές, μέτριες αλλαγές Πραγματικά δουλειά. Οι CEO λατρεύουν να μιλούν για τη «μεγάλη εικόνα» του πού θα βρίσκεται ο οργανισμός τους σε δέκα χρόνια. Αλλά σοβαρά, ποιον από τους υπαλλήλους της επηρεάζει ιδιαίτερα αυτή τη στιγμή;

Ένας απλός υπάλληλος διατηρεί τη θέση του κατά μέσο όρο όχι περισσότερο από πέντε χρόνια, συνήθως εργάζεται περισσότερο από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο και τον Οικονομικό Διευθυντή. Τι θα γινόταν αν οι διευθύνοντες σύμβουλοι επικεντρώνονταν στο πού θα ήταν η εταιρεία σε ένα ή δύο χρόνια; Αυτό το όραμα επηρεάζει τους πάντες σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό.

Το σύνδρομο του κλουβιού κοτόπουλου δείχνει ότι οι αλλαγές στην κοινή λογική γίνονται καλύτερα με μικρά, αισθητά, άμεσα, άμεσα βήματα. Εάν οι προτεινόμενες αλλαγές είναι πολύ μεγάλης κλίμακας, τολμηρές ή φιλόδοξες, υπάρχει μόνο φόβος για το άγνωστο ενίσχυση, έτσι οι περισσότερες εταιρείες, ή μάλλον οι υπάλληλοί τους, θα αντισταθούν στην αλλαγή και θα απορρίψουν δικα τους.

Για το λόγο αυτό, όταν αρχίζω να συνεργάζομαι με αυτόν ή τον άλλον οργανισμό, προσπαθώ πρώτα απ' όλα να ενεργοποιήσω την ανάγκη για αλλαγή. Πού λείπει σαφώς η εταιρεία στην κοινή λογική; Όπως είπα και πριν, για να προσδιορίσω τον βαθμό αντίστασης στην αλλαγή, μιλάω με όσο το δυνατόν περισσότερους υπαλλήλους. Κατά τη διάρκεια αυτών των συνομιλιών, συνήθως δείχνω στους ανθρώπους μια σειρά από φωτογραφίες που λειτουργούν ως άτυπο τεστ Rorschach.

Μια φωτογραφία δείχνει έναν άνδρα κλειδωμένο μέσα σε ένα στενό δωμάτιο που φαίνεται εξαντλημένος και κλειστοφοβικός. Το άλλο δείχνει μια μητέρα και έναν πατέρα να χειρονομούν ενεργά και να φωνάζουν στο παιδί. «Ποια από αυτές τις φωτογραφίες περιγράφει με μεγαλύτερη ακρίβεια πώς είναι να δουλεύεις εδώ; Ρωτάω. — Ποιο ταιριάζει καλύτερα στο εταιρικό περιβάλλον;»

Αν η πλειοψηφία των εργαζομένων συμφωνεί ότι μια φωτογραφία με ουρλιάζοντας γονείς περιγράφει την ατμόσφαιρα στην εταιρεία όσο το δυνατόν ακριβέστερα, στη συνέχεια συζητάμε μαζί τους ποιες ασυνέπειες βλέπουν στις ενέργειες της διοίκησης και πώς, κατά τη γνώμη τους, η κατάσταση μπορεί να αλλάξει προς το καλύτερο. Αυτές οι φωτογραφίες όχι μόνο διευκολύνουν τον διάλογο, αλλά συχνά δείχνουν και ξυπνούν συναισθήματα στους εργαζόμενους που διαφορετικά θα ήταν πολύ πιο δύσκολο να εκφράσουν.

Κατά κανόνα, κάνω επιπλέον ερωτήσεις: Ποια είναι η πρώτη σας εντύπωση για την εταιρεία μετά από αρκετές εβδομάδες ή μήνες εργασίας σε αυτήν; Τι ελπίζατε να πετύχετε ή τι να συνεισφέρετε όταν προσλαμβάνατε; Επιπλέον, ρωτάω τους υπαλλήλους για την κληρονομιά της αλλαγής στην εταιρεία. Το συγκεκριμένο έργο που εργάζεστε έχει ολοκληρωθεί με επιτυχία; Γιατί ναι ή γιατί όχι;

Πολύ συχνά διαπιστώνω ότι το άτομο ή η ομάδα που είναι υπεύθυνη για την αλλαγή έχει ακολουθήσει μια σαφώς μη τυποποιημένη πορεία.

Πήραν ρίσκα, παραβίασαν κανόνες και υπονόμευσαν την παραδοσιακή σκέψη. Αποθηκεύω αυτά τα παραδείγματα για να τα προσφέρω ως μοντέλα που μπορούν να επιταχύνουν τον μετασχηματισμό της εταιρείας. Μετά από δύο ή τρεις εβδομάδες, ανοίγει σταδιακά. πραγματικός οργανωτική δομή. Αρχίζω επίσης να καταλαβαίνω ξεκάθαρα πώς η εταιρεία αντιμετωπίζει την αλλαγή.

Συνήθως, τα προβλήματα κοινής λογικής είναι άμεσα εμφανή, αν και μερικές φορές οι εταιρείες διστάζουν να εξετάσουν το ενδεχόμενο να κάνουν ακόμη και μικρές, λογικές ή προφανείς αλλαγές. Σε αυτό το συμπέρασμα κατέληξα κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης με κορυφαία στελέχη ενός από τους μεγαλύτερους παραγωγούς ποτών σε πλαστικά μπουκάλια στον κόσμο.

Πραγματοποιήσαμε ένα σεμινάριο όπου θέσαμε το θέμα των αναγκών των πελατών, συζητώντας πόσο σημαντικό είναι να τις γνωρίζουμε και να τις κατανοούμε. Ένα από τα κορυφαία στελέχη της εταιρείας σήκωσε το χέρι της. Είπε ότι εκπληκτικός κατανοεί τους πελάτες της, γεγονός που έχει πυροδοτήσει τη συζήτηση σχετικά με την πανταχού παρούσα χρήση πλαστικού, την κλιματική αλλαγή και τους παράγοντες που προκαλούν τη μεγαλύτερη βλάβη στο περιβάλλον.

Κάπως απροσδόκητα, ο κορυφαίος διευθυντής έριξε την ευθύνη στους καταναλωτές. «Αν οι άνθρωποι θέλουν λιγότερο πλαστικό στη ζωή τους, τι τους εμποδίζει να σταματήσουν να χρησιμοποιούν πλαστικά μπουκάλια;» - υποστήριξε εκείνη.

Έκπληκτος της ζήτησα να μου εξηγήσει την άποψή της. «Άκου», είπε, «κανείς κανένας δεν αναγκάζει χρησιμοποιήστε πλαστικά μπουκάλια. Ο καθένας από εμάς έχει πάντα μια επιλογή». Της υπενθύμισα ότι σε πολλά μέρη του κόσμου τα αποθέματα νερού είναι περιορισμένα και ότι σε μέρη της Αφρικής και της Ασίας δεν υπάρχει εναλλακτική λύση από το νερό σε πλαστικά μπουκάλια. «Επίσης, τι θα λέγατε για τυρί με κομμάτια τυλιγμένα σε πλαστική μεμβράνη; Ρώτησα. «Είναι και αυτό το λάθος των καταναλωτών;» «Ναι», είπε εκείνη. - Αυτοί δεν θα έπρεπε αγόρασε αυτό το τυρί αν δεν το θέλεις!».

Δεν είχε σημασία τι έλεγα ή πώς αντιτίθεσα. Ήταν ακλόνητη στην πεποίθησή της ότι οι καταναλωτές είναι εξ ολοκλήρου υπεύθυνοι για τη συσσώρευση πλαστικού σε χωματερές και ωκεανούς σε όλο τον κόσμο. δεν συμφωνησα. Δεν συνειδητοποιεί ότι η εταιρεία της κατασκευάζει πλαστικά - τουλάχιστον τα περισσότερα; Ούτε η γνώμη μου είχε σημασία για εκείνη. Κανείς μας δεν είδε την κατάσταση μέσα από τα μάτια του άλλου.

Είναι σαφές ότι η αμείλικτη δογματική στάση ενός ανώτατου στελέχους παρεμποδίζει την κοινή λογική, ειδικά όταν πρόκειται για ανησυχίες των καταναλωτών για το περιβάλλον.

Αλλά πίσω στην έννοια του "σε ένα κλουβί". Η αποστολή μου είναι να πείσω τις εταιρείες να δουν τον εαυτό τους από έξω. Ακολουθούν μερικές απλές ασκήσεις για να διευκολυνθεί αυτή η εργασία.

Κατά την πρώτη άσκηση, την οποία εμπνεύστηκα από τον βιομηχανικό σχεδιαστή και συγγραφέα βιβλίων AIChE Bersel, μαζεύω όλους στο δωμάτιο και, έχοντας μοιράσει στυλό και χαρτί, σας ζητώ να σχεδιάσετε ένα πορτρέτο ενός άνδρα που κάθεται κοντά. Εάν η εργασία σας φαίνεται πολύ εύκολη ή πρωτόγονη, πιθανότατα δεν την έχετε συναντήσει ποτέ. Για να σχεδιάσετε το πορτρέτο κάποιου, πρέπει να κοιτάξετε απευθείας το πρόσωπο του ατόμου και το άτομο που σχεδιάζει εσύπρέπει να κάνει το ίδιο.

Αυτό το παιχνίδι βλέμματος δημιουργεί αμέσως ενσυναίσθηση, ειδικά σε έναν κόσμο όπου είμαστε κολλημένοι στις οθόνες του τηλεφώνου μας και σπάνια κάνουμε οπτική επαφή με άλλους.

Στις περισσότερες περιπτώσεις, τα σχέδια που παραδίδουν οι εργαζόμενοι είναι απλώς μια καταστροφή (όλα μοιάζουν με κάποιο είδος θαλάσσιου τέρατος), αλλά δεν είναι αυτό το θέμα. Στόχος της άσκησης είναι η ενίσχυση της ενσυναίσθησης μεταξύ των εργαζομένων.

Στη δεύτερη άσκηση, μοιράζω κάμερες στιγμιότυπου στους υπαλλήλους και τους ζητώ να καταγράψουν κάτι που υποδηλώνει έλλειψη κοινής λογικής στις ενέργειες της εταιρείας.

Αυτά μπορεί να είναι έξοδα ταξιδιού που η εταιρεία επιστρέφει για μήνες ή ένα στιγμιότυπο οθόνης της οθόνης τηλεφωνικού κέντρου, που δείχνει ότι ο πελάτης έπρεπε να συμπληρώσει έξι διαφορετικές φόρμες για να ακυρώσει την πιστωτική κάρτα. Στη συνέχεια, οι εργαζόμενοι δημοσιεύουν αυτές τις φωτογραφίες σε έναν πίνακα ανακοινώσεων συνοδευόμενες από μια σύντομη περιγραφή του προβλήματος, όπως "Ένας πελάτης έπρεπε να συμπληρώσει μισή ντουζίνα διαφορετικές φόρμες και να περιμένει τρεις εβδομάδες για να ακυρωθεί η πιστωτική μας κάρτα».

Σε δύο εβδομάδες, περισσότερες από δώδεκα από αυτές τις φωτογραφίες μπορεί να εμφανιστούν στον πίνακα ανακοινώσεων. Τα κατηγοριοποιώ. Το πρώτο ονομάζεται, ας πούμε, Έλλειψη κοινής λογικής στο τμήμα πληρωμής λογαριασμών, το δεύτερο είναι Έλλειψη κοινής λογικής στη βοήθεια πελατών σε κρίση και το τρίτο είναι Έγκριση ταξιδιού.

Με αυτόν τον τρόπο, μπορείτε γρήγορα να εντοπίσετε πού λείπει η κοινή λογική στις ενέργειες της εταιρείας. Θυμάστε αυτό το άτυχο τηλεκοντρόλ τηλεόρασης; Εάν ναι, θυμηθείτε ότι τα προβλήματα που προκύπτουν μέσα συνήθως εμφανίζονται εταιρείες εξω απο.

Στη συνέχεια, χρησιμοποιώντας τις φωτογραφίες στον πίνακα ανακοινώσεων, τα κορυφαία στελέχη και εγώ χτίζουμε την εικόνα της ιδανικής εταιρείας - αν και πριν παρά για να το κάνουν αυτό, τους λέω ότι πρώτα, φυσικά, πρέπει να λύσουμε όλα τα προβλήματα κοινής λογικής που εμφανίζονται μαυροπίνακας.

Όπως εξήγησα, η διοίκηση και οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοήσουν την αγωνία των συναδέλφων και των πελατών τους, είτε πρόκειται για στέλεχος μάρκετινγκ που έχει υπερβεί το όριο της πιστωτικής κάρτας. επειδή η εταιρεία δεν του αποζημίωσε τα έξοδα ταξιδιού ή έναν επισκέπτη ξενοδοχείου που, κουρασμένος από μια μεγάλη πτήση, αναγκάζεται να κάνει μικρές συζητήσεις με τον υπάλληλο στο γκισέ εγγραφή.

Ένας μέσος υπάλληλος έχει κατά μέσο όρο όχι περισσότερα από πέντε χρόνια στη θέση του, συνήθως εργάζεται περισσότερο από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο και τον Οικονομικό Διευθυντή.

Δεν είναι λοιπόν καλύτερο για τον Διευθύνοντα Σύμβουλο να επικεντρωθεί στο πού θα βρίσκεται η εταιρεία του σε ένα ή δύο χρόνια;

Πώς θα έλυνε τέτοια προβλήματα μια ιδανική εταιρεία; Ποια λέξη χαρακτηρίζει την αποστολή της εταιρείας και προσδιορίζει ξεκάθαρα τον στόχο της; Στη Volvo αυτή η λέξη είναι «ασφάλεια». Στο Google - "αναζήτηση". Στη Disney, είναι «μαγικό». Η συλλογή Dorchester είναι «καλτ». Στη Maersk, θα ήταν "ένα άγγιγμα" - μια αναφορά σε έναν εντελώς νέο τρόπο αλληλεπίδρασης με τους πελάτες. Η Swiss International Air Lines είναι «ελβετική» και η Cath Kidston είναι «ξέγνοιαστη».

Ποια λέξη χαρακτηρίζει την εταιρεία σας; "Αποκριτικότητα"? Ψυχρόαιμος? "Ανθρωπότητα"? Βρείτε μια τέτοια λέξη - και δηλώστε την. Αν είναι «ανθρωπιά», προσπαθήστε να το εκδηλώνετε σε όλες τις συναντήσεις σας και σε σημεία αλληλεπίδρασης με τους πελάτες, αφήνοντας αυτή την ποιότητα να καθοδηγεί όλες τις αποφάσεις και τις πρωτοβουλίες της εταιρείας.

Επιλέγοντας μία λέξη (ιδανικά αντιπροσωπεύοντας το ένα ή το άλλο όφελος), πρέπει να ανεβάσετε τον πήχη, να βελτιώσετε το εργασιακό περιβάλλον και να βελτιώσετε την αλληλεπίδραση με πελάτες και ταυτόχρονα δώστε στον εαυτό σας λευκή κάρτα για περαιτέρω προσπάθειες να δημιουργήσετε ένα εργασιακό περιβάλλον στο οποίο οι εργαζόμενοι δεν χρειάζεται να αναζητούν συνεχώς έγκριση. Υπό τις πιο ευνοϊκές συνθήκες, θα γίνει «ανθρωπιά». αυτοεκπληρούμενη προφητεία.

Γενικά, προσπαθήστε να ξεφύγετε από το κλουβί. Να είσαι άνθρωπος!

Εάν θέλετε να κάνετε την επιχείρησή σας πιο αποτελεσματική ή απλώς να απαλλαγείτε από ανόητους κανόνες στην εργασία, το Υπουργείο Κοινής Λογικής σίγουρα αξίζει να το σκεφτείτε. Ο Martin Lindstrom θα σας δείξει πώς να αντιμετωπίσετε την εταιρική γραφειοκρατία και να νικήσετε το παράλογο.

Αγοράστε ένα βιβλίο