Ποιες συγκρούσεις βοηθούν στη δουλειά και πώς να επιχειρηματολογήσεις προς όφελος της υπόθεσης
μικροαντικείμενα / / November 25, 2021
Η διαφωνία μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα.
Οι διαφωνίες συχνά αντιμετωπίζονται ως κάτι μη εποικοδομητικό και επικίνδυνο. Ίσως το γεγονός είναι ότι συνήθως σημαίνουν καβγάδες και αναμετρήσεις. Αλλά οι συγκρούσεις μπορεί επίσης να είναι εποικοδομητικές, λέει ο Άνταμ Γκραντ, ψυχολόγος και καθηγητής στο Wharton School of Business.
Στο βιβλίο Think Again. Η δύναμη της γνώσης για το να μην γνωρίζεις», εξηγεί γιατί η διαφωνία δεν είναι απειλή, αλλά ευκαιρία για μάθηση. Με την άδεια του εκδοτικού οίκου «MYTH», το Lifehacker δημοσιεύει ένα απόσπασμα από το τέταρτο κεφάλαιο. Μιλάει για την αξία της ουσιαστικής συζήτησης.
Οι δύο μικρότεροι γιοι της μεγάλης οικογένειας του επισκόπου έκαναν πάντα τα πάντα μαζί. Μαζί άρχισαν να εκδίδουν μια εφημερίδα και συναρμολόγησαν το δικό τους τυπογραφείο. Ανοίξαμε ένα εργαστήριο ποδηλάτων και αρχίσαμε να παράγουμε τα δικά μας ποδήλατα. Και, έχοντας επενδύσει πολλά χρόνια στην επίλυση ενός φαινομενικά αδύνατου έργου, εφηύραν το πρώτο αεροπλάνο.
Ο Wilber και ο Orville Wright άρχισαν να ενδιαφέρονται
David McCullough, The Wright Brothers (Νέα Υόρκη: Simon & Schuster, 2015); Τομ Ντ. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur and Orville Wright (Νέα Υόρκη: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (Νέα Υόρκη: Free Press, 2003); Peter L. Jakab and Rick Young, επιμ., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur and Orville: A Biography of the Wright Brothers (Νέα Υόρκη: Ballantine, 1988). ιπτάμενες μηχανές όταν ο πατέρας μου έφερε στο σπίτι ένα παιχνίδι ελικόπτερο, αλλά χάλασε. Και μετά έφτιαξαν τα δικά τους. Μετά περάσαμε από τα κοινά παιχνίδια στην κοινή δουλειά, μαζί ξανασκεφτήκαμε την πιθανότητα φυγής. Δεν υπήρξε ποτέ αντιπαλότητα μεταξύ τους, όπως συμβαίνει με τα αδέρφια. Ακόμη και «σκέφτονταν μαζί», σύμφωνα με τον Wilber. Και παρόλο που το έργο ξεκίνησε για λογαριασμό του, η συγγραφή όλων των εφευρέσεων χωρίστηκε στο μισό. Όταν ήρθε η ώρα να αποφασίσουμε ποιος θα πετάξει στο Kitty Hawk, πετάχτηκε ένα νόμισμα.Η νέα σκέψη συχνά αναπτύσσεται από παλιές συνδέσεις. Οι κωμικοί Tina Fey και Amy Poehler γνωρίζονται από τη νεολαία τους - έγιναν αμέσως φίλοιJesse David Fox, "The History of Tina Fey and Amy Poehler's Best Friendship", Vulture, 15 Δεκεμβρίου 2015 σε ένα μάθημα αυτοσχεδιασμού. Η μουσική αρμονία στους Beatles διαμορφώθηκε ακόμη νωρίτερα - στο γυμνάσιο. Λίγα λεπτά αφότου ένας κοινός φίλος τους σύστησε ο ένας στον άλλον, ο Paul McCartney δίδασκε ήδηMichael Gallucci, "The Day John Lennon Met Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6 Ιουλίου 2015 Η μελωδία της κιθάρας του John Lennon.
Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company ξεκινάRosanna Greenstreet, "How We Met: Ben Cohen and Jerry Greenfield", Independent, 28 Μαΐου 1995 από τη γνωριμία των ιδρυτών σε μάθημα φυσικής αγωγής στην έβδομη τάξη. Φαίνεται ότι για έναν κοινό σκοπό χρειάζεται μόνο καλή κατανόηση. Αλλά στην πραγματικότητα, όλα, όπως πάντα, είναι πολύ πιο περίπλοκα.
Ένας από τους κορυφαίους ειδικούς στο συγκρούσεις - Οργανωτική ψυχολόγος από την Αυστραλία Karen Etty Jen. Λέγοντας σύγκρουση, συνήθως εννοούμε Κάρεν Α. Jehn, «A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict», Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. προβλήματα σχέσεων - συναισθηματικές συγκρούσεις, γεμάτες αμοιβαίο εκνευρισμό και επιθετικότητα, ακόμη και αγένεια. Είμαι άρρωστος και κουρασμένος από εσάς. Θα πω εν ολίγοις, για να σε ξημερώσει, ηλίθιε μουσούδα. Είστε μόνο στην τουαλέτα "Απασχολημένος!" κραυγή.
Ο Etty τόνισε επίσης μια σύγκρουση εργασιών, δηλαδή μια σύγκρουση ιδεών και απόψεων. Τέτοια επιχειρήματα ξεσπούν όταν αποφασίζουμε ποιο από τα υποψηφίους πάτε στη δουλειά, πού να πάτε για δείπνο και ονομάστε το παιδί Gertrude ή Quasar. Το ερώτημα είναι εάν οι συνέπειες των συγκρούσεων και των δύο τύπων είναι διαφορετικές.
Πριν από λίγο καιρό, ρώτησα τους συμμετέχοντες περισσότερων από εκατό νέων ομάδων στη Silicon Valley για αυτό, και αρκετές φορές κατά τους πρώτους έξι μήνες της κοινής τους δουλειάς. Ακόμα κι αν έβριζαν συνεχώς και διαφωνούσαν για οτιδήποτε, είχαν κοινή άποψη για το είδος της σύγκρουσης. Μετά την ολοκλήρωση των έργων, οι διευθυντές αξιολόγησαν την απόδοση των ομάδων.
Ομάδες χαμηλής παραγωγικότητας ξεκίνησαν με διαπροσωπικές και όχι με διαφωνίες βάσει εργασιών. Αμέσως ενεπλάκησαν οι εργαζόμενοι φιλονικία και ήταν τόσο βυθισμένοι στην αμοιβαία έχθρα που δεν ήρθε ποτέ σε συζητήσεις σχετικά με τη δουλειά. Σε ορισμένες περιπτώσεις, χρειάστηκαν μήνες για να χτιστούν σχέσεις και όταν τελικά οι άνθρωποι άρχισαν να μιλάνε για βασικές αποφάσεις, ήταν πολύ αργά για να αλλάξει κατεύθυνση.
Τι συνέβη στις ομάδες υψηλής παραγωγικότητας; Όπως μπορείτε να φανταστείτε, στην αρχή είχαν λίγες διαπροσωπικές συγκρούσεις και κατά τη διάρκεια της κοινής τους δουλειάς, ο αριθμός τους δεν αυξήθηκε. Αλλά αμέσως προέκυψαν συγκρούσεις εργασιών - και οι υπάλληλοι δεν δίστασαν να αμφισβητήσουν ο ένας τις απόψεις του άλλου. Έχοντας καταλήξει σε κοινή γνώμη, επέλεξαν τη σκηνοθεσία και δούλεψαν. Αν η κατάσταση ξανάγινε τεταμένη, ξανασυζητήθηκε.
Σύνολο δαπανών Φρανκ Ρ. ΝΤΟ. de Wit, Lindred L. Greer και Karen A. Jehn, «The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-analysis», Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. περισσότερες από εκατό μελέτες τύπων σύγκρουσης που περιλαμβάνουν περισσότερες από οκτώ χιλιάδες ομάδες. Μια μετα-ανάλυση αυτών των μελετών έδειξε ότι οι διαπροσωπικές συγκρούσεις επηρεάζουν αρνητικά η παραγωγικότητα της εργασίας και τα καθήκοντα είναι χρήσιμα, καθώς οδηγούν σε αύξηση της δημιουργικότητας και τεκμηριωμένες αποφάσεις.
Για παράδειγμα, υπάρχουν στοιχεία ότι οι ήπιες συγκρούσεις εργασιών στα αρχικά στάδια έφεραν πρωτότυπες ιδέες στις κινεζικές εταιρείες τεχνολογίας. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee και Crystal I. ΝΤΟ. Farh, "Task Conflict and Creativity: A Question of How Much and When," Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , Ολλανδικές υπηρεσίες παράδοσης Κάρστεν Κ. W. De Dreu, «When Too Little or Too Much Hurts: Evidence for a Curvilinear Relationship between Task Conflict and Innovation in Teams», Journal of Management 32 (2006): 83-107. και αμερικανικά νοσοκομεία Ρόμπερτ Σ. Dooley και Gerald E. Fryxell, «Αποκτώντας την ποιότητα της απόφασης και τη δέσμευση από τη διαφωνία: Τα μετριαστικά αποτελέσματα της αφοσίωσης and Competence in Strategic Decision-Making Teams, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Ήρθε μια από τις ομάδες Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy και L. J. Bourgeois III, «How Management Teams Can Have a Good Fight», Harvard Business Review, Ιούλιος – Αύγουστος 1997, 77–85. στο συμπέρασμα ότι «η απουσία συγκρούσεων δεν είναι αρμονία, αλλά αδιαφορία».
Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις, μεταξύ άλλων, είναι καταστροφικές γιατί παρεμβαίνουν στην επανεξέταση. Σε συναισθηματικές συγκρούσεις με τη μετάβαση σε προσωπικότητες, οι άνθρωποι τείνουν να κηρύττουν με πάθος τις ιδέες τους, να κατηγορούν βίαια τους αντιπάλους και να απορρίπτουν οτιδήποτε δεν ταιριάζει στην εικόνα τους για τον κόσμο.
Η σύγκρουση εργασιών είναι εποικοδομητική ποικιλία απόψεις που σας εμποδίζουν να μπείτε στον κύκλο της αλαζονείας και σας βοηθούν να παραμείνετε ταπεινοί, αμφίβολοι και να ενδιαφέρεστε για κάτι νέο. Αυτό οδηγεί σε επανεξέταση και σας φέρνει πιο κοντά στην αλήθεια χωρίς να βλάψετε τη σχέση.
Η ικανότητα χειρισμού εποικοδομητικών συγκρούσεων είναι μια σημαντική δεξιότητα που πολλοί δεν μαθαίνουν ποτέ.
Τα προβλήματα ξεκινούν από μικρή ηλικία: για να μην τραυματιστεί το παιδί, οι γονείς τακτοποιούν τα πράγματα πίσω από κλειστές πόρτες. Έρευνες όμως έχουν δείξει ότι η συχνότητα των καβγάδων μεταξύ ενηλίκων δεν επηρεάζει την ακαδημαϊκή, κοινωνική και συναισθηματική ανάπτυξη των παιδιών.
Σημασία έχει πόσο με σεβασμό συμπεριφέρονται μια μητέρα και ο πατέρας σε περιόδους σύγκρουσης, όχι πόσο συχνά έχουν διαφωνίες. Τα παιδιά των οποίων οι γονείς συζητούν εποικοδομητικά αμφιλεγόμενα ζητήματα αισθάνονται πιο ήρεμα στο δημοτικό σχολείο και τα επόμενα χρόνια δείχνουν Kathleen McCoy, E. Μαρκ Κάμινγκς και Πάτρικ Τ. Davies, «Εποικοδομητική και καταστροφική συζυγική σύγκρουση, συναισθηματική ασφάλεια και παιδική προκοινωνική συμπεριφορά», Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. επιθυμία για βοήθεια και συμπόνια προς τους συμμαθητές.
Ένα εποικοδομητικό επιχείρημα δεν είναι απλώς ένα σημάδι ότι είσαι πολιτισμένος. Αναπτύσσεται δημιουργικός φλέβα. Μια κλασική μελέτη διαπίστωσε ότι οι πιο δημιουργικοί αρχιτέκτονες, σε αντίθεση με τους τεχνικούς αλλά λιγότερο επινοητικούς συμμαθητές τους, είχαν οικογένεια Donald W. Mackinnon, «Personality and the Realization of Creative Potential», American Psychologist 20 (1965): 273–81. περισσότερη τριβή.
Συνήθως μεγάλωναν Paula Olszewski, Marilynn Kulieke και Thomas Buescher, «The Influence of the Family Environment on the Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. σε συνθήκες «τεταμένης αλλά αξιόπιστης», όπως περιγράφεται Ρόμπερτ Σ. Albert, επιμ., Genius & Eminence (Οξφόρδη: Pergamon Press, 1992). ο ψυχολόγος τους Robert Albert: "Τα σπίτια των μελλοντικών εκπροσώπων των δημιουργικών επαγγελμάτων δεν έχουν ειρήνη και αρμονία, αλλά βασικά" κροταλία ". Οι γονείς τους δεν ήταν επιρρεπείς σε σωματική βία και κακοποίηση, αλλά συχνά μάλωναν. Δεν είπαν στα παιδιά ότι έπρεπε «να τα βλέπουν αλλά να μην τα ακούνε», αλλά αντίθετα, ενθάρρυναν την ικανότητα να υπερασπίζονται τον εαυτό τους. Τα παιδιά έμαθαν να μιλούν και να δέχονται αντιρρήσεις. Έτσι αλληλεπιδρούσαν ο Wilber και ο Orville Wright.
Λέγοντας ότι σκέφτονται μαζί, τα αδέρφια εννοούσαν ότι συζητούσαν. Αν και ο πατέρας τους υπηρετούσε ως επίσκοπος στην τοπική εκκλησία, στην οικιακή βιβλιοθήκη υπήρχαν βιβλία για αθεϊστές και ενθαρρύνονταν η ανάγνωση και η συζήτηση. Τα αδέρφια ανέπτυξαν το θάρρος να υπερασπιστούν τις δικές τους ιδέες και την ικανότητα να αποτυγχάνουν διαμάχηχωρίς να αποκλίνουν από τη θέση τους.
Επιλύοντας κοινά προβλήματα, τα αδέρφια συζητούσαν όχι για ώρες, αλλά για εβδομάδες και μήνες.
Η αδιάκοπη διαφωνία ήταν καλοήθης — άρεσε στους αδελφούς γιατί τους κίνησε τη σκέψη. «Μου αρέσει να τσακώνομαι με τον Orv», παραδέχτηκε ο Wilber. Το πιο παθιασμένο και μακροσκελές επιχείρημα τους οδήγησε να ξανασκεφτούν τη βασική υπόθεση που εμπόδιζε τον άνθρωπο να πετάξει στα ύψη στον ουρανό.
Η μοίρα του αγίου
Από όσο θυμάμαι τον εαυτό μου, πάντα προσπαθούσα να εξομαλύνω τις τραχιές άκρες. Ίσως επειδή στο γυμνάσιο με έδιωξαν από μια φιλική παρέα, ή ίσως είναι κληρονομικό ή ξεκίνησε μετά διαζύγιο γονείς. Όπως και να έχει, οι ψυχολόγοι για αυτό το χαρακτηριστικό του χαρακτήρα, το πιο κοινό στον κόσμο, έχουν Λάουρι Α. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack και Haylie L. Gomez, "The Psychology of Nice People", Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Ρόμπερτ Ρ. McCrae και Antonio Terraciano, "National Character and Personality," Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156–61. όνομα - συμμόρφωση. Οι συμβιβαστικοί άνθρωποι είναι φιλόξενοι, φιλικοί, ευγενικοί - στον Καναδά Αναλύθηκαν πάνω από 40 εκατομμύρια tweets, τα πιο συνηθισμένα σε αμερικανικές δημοσιεύσεις οι λέξεις είναι υβριστικές (sh * t, b * tch, μίσος και βλασφημία), και οι Καναδοί έχουν "ευχαριστώ", "εξαιρετικό", "καλό" και "Σίγουρα". Για περισσότερες λεπτομέρειες βλ Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke και Victor Kuperman, «National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets», PLoS ONE 13 (2018): e0206188. όλοι έτσι είναι.
Προσπαθώ να αποφύγω την παραμικρή διαφωνία. Όταν κάνει κρύο σε ένα ταξί λόγω του ενεργοποιημένου κλιματισμού, δεν μπορώ να ζητήσω από τον οδηγό να το σβήσει και να παγώσω σιωπηλά μέχρι να αρχίσω να χτυπάω τα δόντια μου. Όταν πάτησαν το πόδι μου, ζητούσα πρόθυμα συγγνώμη για το γεγονός ότι ήταν σε λάθος δρόμο. Στα σχόλια των μαθητών για εμένα αναφέρεται συχνότερα η φράση «υπερβολικά ανεκτική σε ανόητα σχόλια».
Οι διαφωνούντες είναι συχνά επικριτικοί, δύσπιστοι και κάνουν άβολες ερωτήσεις και είναι πιο πιθανό να γίνουν Χενκ Τ. van der Molen, Henk G. Schmidt, and Gerard Kruisman, "Personality Characteristics of Engineers", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, «The Big Five between Male and Female Students of Different Faculties», Personality and Individual Differences 38 (2005): 1495-503. μηχανικοί και δικηγόροι. Η σύγκρουση δεν τους ενοχλεί απλώς, φαίνεται να αντλούν ενέργεια από αυτήν. Προτιμούν οι έμπειροι συζητητές Stéphane Côté και D. ΜΙΚΡΟ. Moskowitz, «On the Dynamic Covariation between Interpersonal Behavior and Aff ect: Prediction from Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. συζήτηση συνομιλίας. Για αυτόν τον λόγο, είναι διαβόητα διαβόητοι: θεωρούνται γκρινιάρηδες που αντιτίθενται σε οποιαδήποτε ιδέα και παραφρονητές που απομυζούν τη χαρά από κάθε συνάντηση. Όμως, μελετώντας την ομάδα της Pixar, ήρθα Προσωπικές συνεντεύξεις με τον Brad Bird, 8 Νοεμβρίου 2018 και 28 Απριλίου 2020. Nicole Grindle, 19 Οκτωβρίου 2018 και 17 Μαρτίου 2020. και John Walker, 21 Νοεμβρίου 2018 και 24 Μαρτίου 2020· "The Creative Power of Misfits", WorkLife με τον Adam Grant, 5 Μαρτίου 2019. Hayagreeva Rao, Robert Sutton και Allen P. Webb, «Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-winning Director Brad Bird», McKinsey Quarterly, 1 Απριλίου 2008. The Making of "The Incredibles" σε σκηνοθεσία Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More," Den of Geek, 24 Οκτωβρίου 2018. σε ένα εντελώς αντίθετο συμπέρασμα.
Το 2000, η Pixar ήταν στο απόγειό της. Με τη βοήθεια υπολογιστών, οι εργαζόμενοι αναθεώρησαν τα κινούμενα σχέδια στο πρώτο τους blockbuster Toy Story και δημιούργησαν δύο νέες επιτυχίες. Ωστόσο, οι ιδρυτές του στούντιο δεν επρόκειτο να επαναπαυτούν στις δάφνες τους. Προς το επιτυχία δεν έγινε ρουτίνα, κάλεσαν τον σκηνοθέτη Μπραντ Μπερντ.
Είχε μόλις κυκλοφορήσει το ντεμπούτο του στο εισιτήριο που είχε αναγνωριστεί από τους κριτικούς και ήταν πρόθυμος να ασχοληθεί με κάτι μεγάλο και τολμηρό. Όταν ο Bird παρουσίασε την ιδέα του, ο CTO της Pixar απέρριψε την πρότασή του, λέγοντας ότι θα χρειαζόταν μια δεκαετία και 500 εκατομμύρια δολάρια για να ολοκληρωθεί.
Ο Μπραντ δεν επρόκειτο να τα παρατήσει. Μάζεψε τους αποστάτες του στούντιο, που θεωρούνταν δυσαρεστημένοι με όλους και με όλα, τους αιώνιους συζητητές. Κάποιοι τους αποκαλούσαν "μαύρα πρόβατα", και κάποιοι - "πειρατές". Ο Μπραντ τους προειδοποίησε ότι κανείς δεν πίστευε στο έργο. Τέσσερα χρόνια αργότερα, η ομάδα του όχι μόνο κυκλοφόρησε την πιο δύσκολη ταινία της Pixar, αλλά μείωσε και το κόστος παραγωγής ανά λεπτό. Οι Incredibles κέρδισαν στην εταιρεία 631 εκατομμύρια δολάρια σε έσοδα από διεθνείς προβολές και κέρδισαν ένα Όσκαρ Καλύτερης Ταινίας Κινουμένων Σχεδίων.
Προσέξτε τι δεν έκανε ο Μπραντ. Δεν έψαχνε για συμμόρφωση. Ναι, κάνουν μια μεγάλη ομάδα υποστήριξης, θα σας επαινούν και θα σας κάνουν πάντα το κέφι. Ωστόσο, για επανεξέταση χρειάζονται εντελώς διαφορετικοί άνθρωποι που δεν θα θεωρούν τίποτα δεδομένο, θα επισημαίνουν τα τυφλά σημεία και θα βοηθούν να διορθωθούν τα ελαττώματα. Θα ξεκινήσουν έναν κύκλο επανεξέτασης, αναγκάζοντας τους άλλους να είναι ταπεινοί, να αμφιβάλλουν για τη γνώμη τους και να αναζητήσουν νέες πληροφορίες.
Οι ιδανικοί υποψήφιοι είναι οι συζητητές γιατί δεν φοβούνται να επικρίνουν τις συμβατικές μεθόδους και τη βία Τζέφερυ Α. LePine και Linn Van Dyne, «Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Διαφορικές σχέσεις με τα Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability ", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. υπερεκτιμήστε μας όλους. Τέτοιοι άνθρωποι είναι πιο πιθανό να μιλήσουν εναντίον - ειδικά αν ο ηγέτης δεν τους ακούει. Σάμουελ Τ. Hunter και Lily Cushenbery, «Είναι απαραίτητο να είσαι τρανός για την πρωτοτυπία; Εξέταση του ρόλου της ασυμφωνίας στην κοινή χρήση και χρήση πρωτότυπων ιδεών, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - και μπείτε Λέσλι Α. DeChurch και Michelle A. Marks, “Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management”, International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. σε συγκρούσεις εργασιών. Αυτοί, όπως ο Dr. House από την ομώνυμη σειρά και η αρχισυντάκτρια Miranda Priestley από το The Devil Wears Prada, κάνουν δυσάρεστες αλλά διορατικές παρατηρήσεις που δεν θέλουμε αλλά χρειάζεται να ακούσουμε.
Είναι δύσκολο να συνεννοηθείς με τους διαφωνούντες, αλλά είναι δυνατό - υπό ορισμένες προϋποθέσεις.
Σύμφωνα με έρευνες σε εταιρείες πετρελαίου και τεχνολογίας, η δυσαρέσκεια συμβάλλει Ο Jing Zhou και η Jennifer M. George, «When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice», Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. δημιουργικότητα μόνο εάν οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι με την εργασία τους και νιώθουν υποστήριξη, και η ασυνέπεια με την εταιρική κουλτούρα είναι πιο πιθανό να επιφέρει Amir Goldberg et al., «Fitting In or Standing Out; Th e Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. ωφελείται εάν οι μεταφορείς της έχουν καλές σχέσεις με τους συναδέλφους.
Η Pixar είχε εμπειρία να δουλεύει με ταλαντούχους εξαιρετικούς ανθρώπους πριν από τον Μπερντ. Αλλά οι προηγούμενες ταινίες για παιχνίδια, έντομα και τέρατα ήταν απλές από άποψη κινουμένων σχεδίων. Όμως ολόκληρη η ταινία με έναν άντρα υπερήρωα ξεπέρασε τις δυνατότητες του υπολογιστή κινουμένων σχεδίων εκείνη την εποχή, οπότε η ιδέα του Μπραντ αρχικά απορρίφθηκε. Βρήκε λοιπόν Joeri Hofmans και Timothy A. Judge, "Hiring for Culture Fit Doesn't Have to Minine Diversity," Harvard Business Review, 18 Σεπτεμβρίου 201 η κοινωνία των συζητητών τους για συγκρούσεις καθηκόντων και επανεξέταση.
Μάζεψε ομοϊδεάτες στην αίθουσα και είπε ότι, σε αντίθεση με κάποιους γραφειοκράτες και φορμαλιστές, πιστεύει σε αυτούς. Μετά από αυτό, έκανε κάθε δυνατή προσπάθεια να πάρει ιδέες από αυτούς. «Θέλω να δουλέψω με τους δυσαρεστημένους, γιατί ξέρουν τα καλύτερα, απλά δεν έχουν βρει ακόμα το δρόμο τους», θυμάται ο Μπραντ. - Σαν αυτοκίνητα που δεν έφτασαν στον αγώνα, των οποίων οι τροχοί περιστρέφονται στο ρελαντί στο γκαράζ. Ανοίξτε αυτό το γκαράζ και θα σας πάνε πολύ μακριά».
Οι Πειρατές από την Pixar δεν έχασαν την καρδιά τους και βρήκαν οικονομικές εναλλακτικές σε ακριβές μεθόδους και λύσεις για δύσκολα προβλήματα. Όταν ήρθε η ώρα να ζωγραφίσουν τα Incredibles, δεν άνοιξαν πόρους πάνω από τις πολύπλοκες ανατομικά ακριβείς μυϊκές αρθρώσεις, αλλά σκέφτηκαν να συνδυάσουν οβάλ που μιμούνται το σχήμα του σώματος.
Ρώτησα τον Μπραντ πώς μπορούσε να δει τέτοιες δυνατότητες σε αυτούς τους ανθρώπους και μου απάντησε ότι ήταν ένας από αυτούς. Ως παιδί, τρώγοντας με φίλους, ξαφνιάστηκε με το καλοαναθρεμμένο συνομιλίες περίπου μια μέρα στο σχολείο.
Η οικογένεια Μπερντ ενθουσιάστηκε στο τραπέζι, μάλωνε και μίλησε ανοιχτά. Ο Μπραντ θεώρησε ότι ήταν αγχωτικό, αλλά ενδιαφέρον και έτσι συμπεριφέρθηκε στο στούντιο της Disney, όπου ξεκίνησε την καριέρα του. Από μικρός σπούδασε με τους παλιούς μάστερ του animation, που έβαζαν την ποιότητα πάνω από όλα και στεναχωριόταν που η γενιά που ήρθε να τους αντικαταστήσει δεν ανταποκρίθηκε στα παλιά πρότυπα. Μέσα σε λίγους μήνες δουλειάς, ο Μπραντ επέκρινε τη διοίκηση για έλλειψη πρωτοτυπίας και χαμήλωσε τον πήχη ποιότητας. Του συμβούλεψαν να μείνει ήσυχος και να ασχοληθεί με τις δουλειές του. Δεν υπάκουσε και απολύθηκε.
Έχω δει πολλούς ηγέτες που έχουν αποτραπεί από συγκρούσεις καθηκόντων. Αφού αποκτήσουν την εξουσία, φιμώνουν τους ταραχοποιούς και ακούν τους συκοφάντες. Πολιτικοποιούνται, περιβάλλουν τους εαυτούς τους με ευχάριστα και πέφτουν στην επιρροή γλυκογλωσσών κολακευτών. Μελέτες δείχνουν ότι όταν μια εταιρεία δεν τα πάει καλά, είναι κολακευτική και συμμορφούμενη. ηγέτες πέφτουν σε αλαζονεία. Προσκολλώνται στα τρέχοντα στρατηγικά σχέδια και δεν θέλουν να αλλάξουν τίποτα, ακολουθώντας μια ευθεία γραμμή προς την αποτυχία.
Από αυτούς που επικρίνουν την άποψή μας για τα πράγματα, μαθαίνουμε Sun Hyun Park, James D. Westphal και Ithai Stern, "Set up for a Fall: The Insidious Effects of Flattery and Opinion Conformity toward Corporate Leaders", Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. περισσότερο από το να τραγουδάς μαζί. Οι ισχυροί ηγέτες ακούνε την κριτική και δυναμώνουν. Οι αδύναμοι διώχνουν τους κριτικούς και γίνονται ακόμα πιο αδύναμοι. Δεν είναι μόνο οι άνθρωποι στην εξουσία. Θεωρητικά, συμφωνούμε με αυτήν την αρχή, αλλά στην πράξη υποτιμούμε τους διαφωνούντες.
Σε ένα πείραμα, όταν ένας σύντροφος επέκρινε πολύ έναν συμμετέχοντα, του ζήτησε να τον αντικαταστήσει. Σε διαφορετικές εταιρείες, όταν ένας υπάλληλος έλαβε Francesca Gino, "Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback", Harvard Business Review, 16 Σεπτεμβρίου 2016 Οι μη κολακευτικές κριτικές από συναδέλφους, στη συνέχεια τις απέφυγε ή σταμάτησε τελείως κάθε επικοινωνία και τον επόμενο χρόνο, η παραγωγικότητά του μειώθηκε ακόμη περισσότερο.
Κάποιοι οργανισμοί το γνωρίζουν αυτό και δημιουργούν μια κουλτούρα διαμάχης. Κατά καιρούς κρατούν το Πεντάγωνο και ο Λευκός ΟίκοςWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11 Οκτωβρίου 1987 συναντήσεις με την εύστοχη ονομασία «εκτελεστικό απόσπασμα», όπου μια επιτροπή που δεν είναι διατεθειμένη να είναι ευγενική διαδίδει σχέδια και υποψηφίους σε σαχλαμάρες.
Η εταιρεία X - το "εργοστάσιο τεχνολογίας που προκαλεί αναστάτωση" της Google - έχειDerek Thompson, "Google X and the Science of Radical Creativity", The Atlantic, Νοέμβριος 2011 μια ομάδα ταχείας αξιολόγησης που κάνει προτάσεις για επανεξέταση: κάθε συμμετέχων εξετάζει ανεξάρτητα τις ιδέες και παρακάμπτει μόνο τις πιο καινοτόμες, αλλά ταυτόχρονα εφικτές.
Στον τομέα της επιστήμης, αυτές οι εργασίες εκτελούνται με αξιολόγηση από ομοτίμους: τα ανώνυμα άρθρα εξετάζονται από ανεξάρτητους ειδικούς. Δεν θα ξεχάσω ποτέ την άρνηση, ο συγγραφέας της οποίας με συμβούλεψε να διαβάσω το άρθρο του Άνταμ Γκραντ. Ο θείος Άνταμ Γκραντ είμαι εγώ.
Καθώς γράφω αυτό το βιβλίο, συγκεντρώνω την κοινότητα των συζητητών μου και τους ζητώ να κριτικάρουν κάθε σελίδα. Έχω καταλήξει στο συμπέρασμα ότι οι αξίες και η προσωπικότητα έχουν σημασία, επομένως αναζητώ ανθρώπους που έχουν την τάση να δίνουν παρά να παίρνουν. Οι καλύτεροι κριτικοί προέρχονται από γενναιόδωρους συζητητές: αγωνίζονται Η αντίληψη της κριτικής εξαρτάται τόσο από τον ασκούντα κριτική όσο και από το περιεχόμενο. Σε ένα πείραμα, οι συμμετέχοντες ήταν 40% καλύτεροι στο να ανταποκρίνονται στην κριτική με το σχόλιο, «Σου το λέω μόνο γιατί νομίζω ότι είσαι ικανός για περισσότερα». Η αποδοχή μιας πικρής αλήθειας είναι εκπληκτικά εύκολη όταν ο ομιλητής πιστεύει σε εσάς και σας εύχεται επιτυχία. Για περισσότερες λεπτομέρειες βλ David Yeager et al., «Σπάζοντας τον κύκλο της δυσπιστίας: Σοφές παρεμβάσεις για την παροχή κριτικής ανατροφοδότησης σε όλη τη φυλετική διαίρεση», Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. για να βελτιώσετε το αποτέλεσμα και όχι να διασκεδάσετε την περηφάνια σας. «Γκαριάζουν» όχι από ανασφάλεια, αλλά επειδή νοιάζονται. Είναι αυστηροί αλλά δίκαιοι.
Έρνεστ Χέμινγουεϊ είπε The Cambridge Companion to Hemingway, εκδ. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Το μεγαλύτερο δώρο ενός καλού συγγραφέα είναι ένας ενσωματωμένος αντικραδασμικός ανιχνευτής hack." Για μένα, ένας τέτοιος ανιχνευτής είναι μια ομάδα κριτικών. Αποδεικνύεται ένα είδος λέσχης μάχης με σύμβολο συν. Ο κύριος κανόνας είναι: είναι αγενές να αποφεύγεις τις διαμάχες.
Η σιωπή μειώνει την αξία των απόψεων και την ικανότητα να διεξάγεις πολιτισμένες πολεμικές.
Από αυτήν την αρχή καθοδηγείται και ο Brad Bird. Οι συγκρούσεις του με τον παραγωγό John Walker είναι θρυλικές. Ενώ δούλευαν στο The Incredibles, μάλωναν για κάθε λεπτομέρεια της εμφάνισης, μέχρι τα χτενίσματα: πόσο ψηλά πρέπει να είναι τα φαλακρά μπαλώματα του Mr. Exceptional και πόσο μακριά πρέπει να είναι τα μαλλιά της κόρης του.
Μια μέρα ο Μπραντ ήθελε το μωρό να υγροποιηθεί σε κατάσταση ζελέ, αλλά ο Τζον αντιτάχθηκε αποφασιστικά. Είναι πολύ δύσκολο να κληρώσεις και ήταν ήδη πίσω από το πρόγραμμα. «Προσπαθώ να σε καθοδηγήσω προς την ολοκλήρωση», είπε ο Τζον γελώντας. - Προηγηθείτε στη γραμμή τερματισμού. Χτυπώντας τη γροθιά του, ο Μπραντ απάντησε: «Ναι, από την αρχή, μας οδηγώ στη γραμμή του τερματισμού».
Στο τέλος, ο Walker επέμεινε μόνος του. «Μου αρέσει να δουλεύω με τον John, μου λέει όλα τα άσχημα πράγματα κατάματα», λέει ο Brad. - Είναι καλό που έχουμε διαφορετικές απόψεις. Είναι καλό που μαλώνουμε. Αυτό είναι καλό για το αποτέλεσμα».
Η διαμάχη βοήθησε τον Μπραντ να κερδίσει δύο Όσκαρ, τον δίδαξε πολλά και τον έκανε καλύτερο ηγέτη. Όσο για τον Τζον, δεν απαγόρευσε το μωρό που μοιάζει με ζελέ, αλλά απλώς πρότεινε στον Μπραντ να αφήσει την ιδέα σε αναμονή για λίγο. Πράγματι, όταν κυκλοφόρησε η συνέχεια δεκατέσσερα χρόνια αργότερα, το μωρό έγινε ζελέ κατά τη διάρκεια μιας μάχης με ένα ρακούν. Όπως αστειεύονται τα παιδιά μου, αυτή είναι η πιο σκληρή σκηνή.
Το να βλέπεις την πραγματικότητα χωρίς προκαταλήψεις και να είσαι έτοιμος να αλλάξεις τις απόψεις σου είναι πολύτιμες δεξιότητες που θα σου φανούν χρήσιμες όχι μόνο στο σχολείο, αλλά και στην εργασία. Ο Άνταμ Γκραντ θα σας δείξει πώς μπορείτε να αναθεωρήσετε τις αποφάσεις σας και να αξιολογήσετε κριτικά την πραγματικότητα.
Να αγοράσω ένα βιβλίοΔιαβάστε επίσης🧐
- Γιατί μερικοί άνθρωποι αγαπούν τόσο πολύ τις συγκρούσεις
- Πώς να πετύχετε το δρόμο σας χωρίς χειραγώγηση και εξαναγκασμό
- Πώς να παραμείνετε ήρεμοι σε κάθε σύγκρουση
Black Friday: Τι πρέπει να γνωρίζετε για τις εκπτώσεις στο AliExpress και σε άλλα καταστήματα