4 ερωτήσεις που θα σας επιτρέψουν να ελέγξετε πόσο αρέσουν οι πελάτες στην εταιρεία σας

Για να ανταγωνιστείς στην αγορά, δεν αρκεί πλέον ένα ανώτερο προϊόν. Οι άνθρωποι περιμένουν θετικά συναισθήματα από την επίσκεψη στο κατάστημα, την επικοινωνία με τους πωλητές και την επιμελητεία. Η μάρκα πρέπει να αρέσει. Και για να επιτευχθεί αυτό είναι πραγματικό, σύμφωνα με τον Evgeny Lobanov και τον Alexei Tsysar. Το βιβλίο τους «In the name of Service. Εργαλεία και συστάσεις για το πώς να γίνεις εταιρεία προσανατολισμένη στον πελάτη» κυκλοφόρησε από τον εκδοτικό οίκο Alpina PRO. Το Lifehacker δημοσιεύει ένα απόσπασμα από την πρώτη ενότητα.

---

Ποιες εταιρείες μπορούν να αυτοαποκαλούνται προσανατολισμένες στις υπηρεσίες; Ποια χαρακτηριστικά πρέπει να έχει μια εταιρεία για να ονομάζεται τέτοια;

Μου αρέσει η θεωρία ότι μια εταιρεία μπορεί να αυτοαποκαλείται εταιρεία προσανατολισμένη στις υπηρεσίες εάν μπορεί να απαντήσει σε τέσσερις ερωτήσεις σχετικά με τον εαυτό της:

1. Τι πιστεύουν οι εργαζόμενοι για την υπηρεσία;
instagram viewer
2. Τι γνωρίζουν οι εργαζόμενοι για την υπηρεσία;
3. Τι κάνουν οι εργαζόμενοι;
4. Τι πιστεύει ο καταναλωτής για το τι γίνεται για αυτόν;

Αυτές οι ερωτήσεις δεν αφορούν μόνο τους υπαλλήλους που εργάζονται απευθείας με τον πελάτη, αλλά για όλους τους υπαλλήλους της εταιρείας. Έτσι, όταν πηγαίνω σε μια συνάντηση και η εταιρεία ισχυρίζεται ότι είναι προσανατολισμένη στις υπηρεσίες, το μόνο που έχω να κάνω είναι να κάνω αυτές τις τέσσερις ερωτήσεις. Για παράδειγμα, αν ρωτήσω αν η εταιρεία γνωρίζει τι σκέφτονται ή γνωρίζουν οι υπάλληλοί της για την υπηρεσία, και μου απαντήσουν ότι περνούν κάθε έξι μήνες πιστοποίηση - και τίποτα περισσότερο, για μένα σημαίνει ότι η εταιρεία και το κεντρικό γραφείο δεν γνωρίζουν για την πραγματική ευαισθητοποίηση των εργαζομένων σχετικά με υπηρεσία. Αν ρωτήσετε πώς η εταιρεία ελέγχει καθένα από τα στάδια δημιουργίας μιας υπηρεσίας για τον πελάτη, και αποδεικνύεται ότι έχουν μόνο έρευνες για τακτικούς πελάτες, πράγμα που σημαίνει ότι δεν καλύπτουν ολόκληρο τον πυρήνα των πελατών - δυνητικούς καθώς και πρώην Καταναλωτές. Μπορώ να δω αμέσως, μόλις απαντήσει ο πελάτης σε αυτές τις ερωτήσεις, πού βρίσκονται τα σημεία συμφόρησης στην εταιρεία. Αυτά τα τέσσερα ερωτήματα είναι διαγνωστικά υπηρεσιών: πόσο «υγιή» είναι η εταιρεία και πώς έχει καθιερώσει διαδικασίες δημιουργίας υπηρεσιών στο εσωτερικό της. Επομένως, αυτά τα τέσσερα ερωτήματα είναι εξαιρετικά σημαντικά. Στη συνέχεια, θα εξετάσουμε κάθε ερώτηση ξεχωριστά.

Το πρώτο ερώτημα είναι: τι πιστεύουν οι εργαζόμενοι για την υπηρεσία;

Γιατί είναι ακόμη απαραίτητη αυτή η ερώτηση; Γιατί μια εταιρεία πρέπει να γνωρίζει την απάντηση σε αυτό; Γεγονός είναι ότι η υπηρεσία δεν παρέχεται από το κεντρικό γραφείο και όχι από τον κορυφαίο διευθυντή – η υπηρεσία παρέχεται από τον υπάλληλο που την παράγει! Ας πάρουμε ως παράδειγμα έναν πωλητή. Μέχρι να παρακινηθεί ο πωλητής να χαμογελάσει ειλικρινά, μέχρι να θέλει πραγματικά να βοηθήσει τον καταναλωτή στην επιλογή ή την επίλυση ενός προβλήματος, μέχρι τότε δεν θα υπάρχει υπηρεσία. Και ό, τι και να σκέφτεται το κεντρικό γραφείο, ό, τι και να φαντασιώνεται, όσο cool ιδέες κι αν είναι, τίποτα δεν θα πετύχει! Είναι εξαιρετικά σημαντικό για μια εταιρεία να κατανοήσει τι πιστεύουν οι υπάλληλοί της για την υπηρεσία. Αυτό θα πρέπει να είναι συστηματικό: δεν μπορείτε να το κάνετε μία φορά και να το ξεχάσετε, πρέπει να το παρακολουθείτε συνεχώς. Στην πραγματικότητα, το πρώτο ερώτημα είναι το ζήτημα των κινήτρων. Όπως έγραψα νωρίτερα, θα πρέπει να αντιμετωπίζετε συνεχώς αυτό το πρόβλημα - να εμπλέκετε τους υπαλλήλους σας στη φιλοσοφία της υπηρεσίας. Χωρίς το προσωπικό κίνητρο του κάθε υπαλλήλου, λίγα μπορείτε να κάνετε. Όπως λέει και η παροιμία, δεν υπάρχει πολεμιστής μόνος στο χωράφι.

Πάντα σε επικοινωνία με τον πελάτη θα πρέπει να είναι ένας ψυχρός υπολογισμός. Για παράδειγμα, ένας πελάτης λέει ότι ένας υπάλληλος της εταιρείας συμπεριφέρθηκε καλά, αλλά σύμφωνα με τα αποτελέσματα του μυστηρίου αγοραστή, ήταν αγενής και αγενής, επομένως πρέπει να απολυθεί. Όχι, όχι απολύσεις! Ίσως να συνέβη κάτι στον υπάλληλο της οικογένειας εκείνη τη μέρα, για παράδειγμα, να μάλωσε με τη γυναίκα του και να του ήταν δύσκολο να μείνει σε καλή διάθεση. Πρέπει να του δώσετε μια ευκαιρία να βελτιωθεί, ειδικά αν είναι καλός υπάλληλος. Είναι σημαντικό να καταλάβετε ότι είναι δύσκολο να χτίσετε κίνητρα, αλλά μπορεί να καταστραφεί με μία ενέργεια.

Σημαντική συμβουλή: μην βγάζετε συμπεράσματα με βάση έναν δείκτη ή ένα γεγονός. Γι' αυτό οι καλύτερες εταιρείες μετρούν τακτικά την εξυπηρέτηση και τα κίνητρα των εργαζομένων.

Δεν μπορείτε να εστιάσετε μόνο σε αυτό που μετρήθηκε μια φορά ή σε κίνητρα του προσωπικού. Πρέπει να συνεργαστείτε με τους υπαλλήλους, πρέπει να το συζητήσετε. Η εταιρεία πρέπει να διαθέτει εργαλεία για να οργανώσει το προσωπικό με θετικό τρόπο και να το βοηθήσει να αντιμετωπίσει κάποιου είδους άγχος. Αυτοί οι δείκτες δεν μετρώνται με ακρίβεια προκειμένου να ληφθούν σημαντικές αποφάσεις με βάση ένα μεμονωμένο γεγονός.

Παραπάνω, έδωσα ένα παράδειγμα έρευνας ικανοποίησης προσωπικού. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, αποδείχθηκε ότι κάποιος υπάλληλος δεν είναι πολύ ικανοποιημένος, αλλά αυτό δεν είναι λόγος να τον απολύσουμε. Η εταιρεία θα πρέπει να διεξάγει τέτοιες εκδηλώσεις προκειμένου να απαντήσει και στις τέσσερις ερωτήσεις σχετικά με την υπηρεσία και να κατανοήσει την τρέχουσα εικόνα στο σύνολό της και όχι να λάβει αποφάσεις διαχείρισης αν μιλάμε για την υπηρεσία. Οι αποφάσεις διαχείρισης μπορούν να ληφθούν από το τμήμα HR με βάση την πολιτική HR.

Βασισμένο στην καλύτερη εμπειρία, το κίνητρο χτίζεται με τη βοήθεια του gamification - διάφορα συστήματα παιχνιδιών. Αυτές οι μέθοδοι βρίσκονται στο απόγειο της μόδας. Τώρα, για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους, αναπτύσσουν ολόκληρες πλατφόρμες τυχερών παιχνιδιών, ώστε να συγκεντρώνουν πόντους για ορισμένες ενέργειες.

Ας συνοψίσουμε.

1. Η εταιρεία πρέπει να μετρά συνεχώς και συστηματικά την ικανοποίηση και το επίπεδο κινήτρων του προσωπικού.
2. Οι μετρήσεις μπορούν να γίνουν με διάφορα εργαλεία.

Για παράδειγμα, μια έρευνα ικανοποίησης εργαζομένων: μία φορά το μήνα προσφέρουμε να πραγματοποιούμε μια σύντομη έρευνα χρησιμοποιώντας τον σύνδεσμο το επεξεργαζόμαστε και το μεταφέρουμε στην υπηρεσία HR, η οποία συνεργάζεται απευθείας με τους υπαλλήλους σχόλια.

Ενδέχεται επίσης να υπάρχουν διάφορες εκστρατείες επικοινωνίας: τοποθετούμε κουτιά για σχόλια, όπου μπορείτε ανώνυμα αφήστε κάποιες πληροφορίες ή σχόλια, απλώς εκφράστε οποιαδήποτε άποψη χωρίς να σκεφτείτε ότι θα τιμωρηθείτε ή καταδικάζω.

Πώς, στην πράξη, να οργανωθεί μια τέτοια εσωτερική μελέτη; Θα θέλαμε να μοιραστούμε μαζί σας μερικές συμβουλές για το πώς να γράψετε μια έρευνα ικανοποίησης προσωπικού.

Εξάσκηση 1. Βασικοί κανόνες για τη σύνταξη ερωτηματολογίου για έρευνα προσωπικού

1. Προσδιορίστε το θέμα της έρευνας. Η έρευνα μπορεί να αφορά τόσο αντικειμενικά κριτήρια (ωράριο εργασίας, επίπεδο μισθού, κοινωνικό πακέτο), όσο και και υποκειμενική (γενική ατμόσφαιρα στην ομάδα, επικοινωνία μεταξύ τμημάτων, επικοινωνία υφισταμένων με ηγέτες).
2. Στο εισαγωγικό μέρος του ερωτηματολογίου, εξηγήστε στους εργαζόμενους τη φύση και το σκοπό της έρευνας. Εξηγήστε γιατί διεξάγετε μια έρευνα, πώς θα δουν τα αποτελέσματά της οι εργαζόμενοι, τι μπορεί να επηρεάσουν τα αποτελέσματα της έρευνας (βελτίωση των συνθηκών εργασίας, επικοινωνία).
3. Θέστε σαφή κριτήρια αξιολόγησης. Για παράδειγμα, μια βολική τοποθεσία γραφείου, ο χώρος εργασίας ενός υπαλλήλου, ένα ευέλικτο πρόγραμμα εργασίας, η διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων υλικών για την εργασία. Πολλά κριτήρια μπορούν να συνδυαστούν σε ομάδες (μπλοκ ερωτηματολογίου).
4. Αποφύγετε ασαφείς διατυπώσεις και όρους που οι εργαζόμενοι μπορεί να μην καταλαβαίνουν. Για παράδειγμα, "Does your manager micromanage;"
5. Το ερωτηματολόγιο πρέπει να είναι μικρό (έως 25 ερωτήσεις).
6. Εάν χρησιμοποιείτε μια κλίμακα αξιολόγησης (βαθμός από 0 έως 10 ή από 1 έως 5, κ.λπ.), καλέστε τον υπάλληλο να σχολιάσει τη βαθμολογία του. Η ερώτησή σας θα πρέπει να διατυπωθεί ως εξής: "βαθμολογήστε σε κλίμακα από... έως... και σχολιάστε τη βαθμολογία σας." Οι εργαζόμενοι μπορούν να ερμηνεύσουν την ίδια βαθμολογία με διαφορετικούς τρόπους: για ένα άτομο, το 7 είναι χαμηλή βαθμολογία, και για το άλλο - αρκετά ψηλά, επομένως είναι σημαντικό να καταλάβουμε τι εννοεί ο εργαζόμενος με τον όρο εκτεθειμένος εκτίμηση.
7. Ανακοινώστε τα αποτελέσματα της έρευνας και περιγράψτε ποιες ενέργειες έχει κάνει η εταιρεία ως απάντηση στα αποτελέσματα της έρευνας, ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ότι ακούγονται.

Το δεύτερο ερώτημα είναι: τι γνωρίζουν οι εργαζόμενοι;

Προφανώς, όσο μεγαλύτερη είναι η εταιρεία, τόσο πιο δύσκολο είναι να οικοδομηθεί ένα σύστημα στο οποίο ό, τι στοχάζεται στα κεντρικά γραφεία θα αφομοιώνεται ακριβώς από το προσωπικό. Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα παράδειγμα μιας μικρής εταιρείας. Ας υποθέσουμε ότι υπάρχει μια ιδιοκτήτρια κομμωτηρίου και οι υπάλληλοί της είναι κομμωτές. Η ιδιοκτήτρια σκέφτηκε μια ιδέα για την εξυπηρέτηση πελατών, για παράδειγμα, σε κάθε πελάτη του κομμωτηρίου πρέπει να προσφέρεται καφές, αλλά ξέχασε να το πει. Ως αποτέλεσμα, κανείς δεν τηρεί το σύστημα εξυπηρέτησης, ο καφές δεν παραδίδεται και τίποτα δεν λειτουργεί. Εδώ η λύση είναι πολύ απλή: πείτε στους υπαλλήλους τι να προσφέρουν καφές, και το πρόβλημα θα λυθεί. Όλα είναι πολύ απλά, μια κοντή αλυσίδα.

Αλλά όταν πρόκειται για «λαμπρές» γραφειοκρατικές δομές, αποτυγχάνει. Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα ζωντανό παράδειγμα ενός από τους ηγέτες στον τραπεζικό κλάδο. Ένας πολύ προοδευτικός κορυφαίος μάνατζερ, που ακολουθεί πάντα τις καινοτομίες, σκέφτηκε μια συγκεκριμένη έννοια εξυπηρέτησης στα υποκαταστήματα. Είχε μια ξεκάθαρη «εικόνα» για το πώς να εξυπηρετεί τους πελάτες, ώστε να είναι ικανοποιημένοι και να αποφέρει περισσότερα κέρδη στην τράπεζα, έτσι ανέπτυξε πρότυπα εξυπηρέτησης και τα περιέγραψε. Τώρα φανταστείτε αυτή τη γραφειοκρατική «κόλαση»: ένας κορυφαίος διευθυντής ζητά από το αρμόδιο τμήμα να περιγράψει με σαφήνεια την υπηρεσία (οι πληροφορίες είναι λανθασμένες). η αρμόδια υπηρεσία αποστέλλει πληροφορίες στα τμήματα, τα οποία τις μελετούν και τις αποστέλλουν στις περιφέρειες· οι περιφέρειες στέλνουν πληροφορίες σε ομάδες πολλών τραπεζών σε μία περιοχή· Τα cluster μεταδίδουν πληροφορίες σε πόλεις, πόλεις σε τμήματα, τμήματα σε συγκεκριμένους υπαλλήλους.

Θυμάμαι ακόμα την ιστορία από την οποία υπέφερε κάποτε αυτή η τράπεζα. Η ανώτατη διοίκηση σκέφτηκε ότι όλοι όσοι έρχονταν στο υποκατάστημα έπρεπε να προσφέρουν ένα επιπλέον προϊόν - μια πιστωτική κάρτα. Περιέγραψαν τα οφέλη της υπηρεσίας και πράγματι το προϊόν φαινόταν πολύ ελκυστικό στους πελάτες. Αλλά στο τέλος, η καινοτομία μετατράπηκε σε «αντι-υπηρεσία»: ήρθε ένας πελάτης και είπε στον τραπεζικό υπάλληλο για τα δικά του χρειάζεται - να μιλήσουμε για την κατάθεση, αλλά ο υπάλληλος απάντησε ότι θα ξεκινήσει τη διαβούλευση μόνο μετά σχέδιο πιστωτική κάρτα. Έτσι, δημιουργήθηκε ένα χάσμα μεταξύ του τρόπου με τον οποίο δημιουργήθηκε αρχικά η υπηρεσία και του τρόπου με τον οποίο αυτές οι πληροφορίες έφτασαν στον τραπεζικό υπάλληλο.

Δεν μπορείτε να γνωρίζετε ακριβώς τι και πώς μετασχηματίστηκε κατά τη μεταφορά των πληροφοριών, επομένως είναι σημαντικό για τις εταιρείες να παρακολουθούν πάντα τις γνώσεις των εργαζομένων. Ένα σημαντικό σημείο: πρέπει να κατανοήσετε πώς οι εργαζόμενοι προφέρουν τη γνώση σχετικά με την υπηρεσία και όχι απλώς να ελέγχετε τη διαθεσιμότητά τους. Επιτρέψτε μου να εξηγήσω με ένα παράδειγμα. Όταν μπαίνεις σε ένα κατάστημα υλικού ως πελάτης, περιμένεις από έναν υπάλληλο να μπορέσει να βρει το καλύτερο προϊόν για τις ανάγκες σου. Ήδη σε αυτό το στάδιο, υπάρχει συχνά ένα χάσμα ανάμεσα στο τι θέλει ο πελάτης και στο πώς το βλέπει το κεντρικό γραφείο. Σύμφωνα με πολλούς διευθυντές, το κύριο πράγμα είναι να εκπαιδεύσετε τον υπάλληλο πώς να κατανοεί τα τεχνικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Φυσικά, αυτό είναι σημαντικό, αλλά πολύ πιο σημαντικό είναι το πώς θα παρουσιαστούν αυτά τα χαρακτηριστικά στον πελάτη. Εξάλλου, η ανάγκη σας δεν είναι να γνωρίζετε τα χαρακτηριστικά του προϊόντος, αλλά να σας κάνει να συνειδητοποιήσετε: αυτό είναι το καλύτερο προϊόν που χρειάζεστε. Υπάρχει μια σειρά από προοδευτικές εταιρείες που γενικά έχουν εγκαταλείψει την εκπαίδευση των εργαζομένων στα τεχνικά χαρακτηριστικά. Αντίθετα, επενδύουν χρόνο στο να μάθουν πώς να βρίσκουν γρήγορα πληροφορίες σχετικά με τις προδιαγραφές του προϊόντος και πώς να τις παρουσιάζουν σωστά στον πελάτη για να τον βοηθήσουν να κάνει την τελική επιλογή.

ευρήματα

Είναι απαραίτητο να επενδύουμε συνεχώς στην ανάπτυξη του προσωπικού και να παρακολουθούμε τι ακριβώς γνωρίζει το προσωπικό, με ποια μορφή το γνωρίζει και πώς θα το προσφέρει. Επιτρέψτε μου να σας υπενθυμίσω ότι υπάρχουν πολλά εργαλεία και είδη δοκιμών: δοκιμές σε τοποθεσίες, δοκιμές μέσω αναφοράς, δοκιμές μέσω τηλεφώνου. Τα όργανα είναι πολύ διαφορετικά. Για παράδειγμα, υπάρχουν φύλλα αυτοαξιολόγησης: μία φορά την εβδομάδα υπάλληλος εκδίδεται συγκεκριμένο ερωτηματολόγιο, σύμφωνα με το οποίο αυτοαξιολογείται και το υποβάλλει στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Αυτή η δοκιμή θα πρέπει να γίνεται συστηματικά, όχι όμως για να τιμωρούνται οι εργαζόμενοι, αλλά για να καταλαβαίνουμε τι πραγματικά συμβαίνει στην εταιρεία.

Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα παράδειγμα εταιρείας που προσανατολίζεται στις υπηρεσίες. Η εταιρεία παρακίνησε τους εργαζομένους, κατέληξε σε συστήματα εκπαίδευσης και σκοπεύει να παρέχει μια υπηρεσία. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία είπε στους εργαζόμενους τι να κάνουν, είναι εκπαιδευμένοι και μπορούν να παρέχουν την υπηρεσία.

Έτσι, το κίνητρο και η γνώση του εργαζομένου είναι το κλειδί για την επιτυχία μιας εταιρείας που προσανατολίζεται στις υπηρεσίες.

Είναι σημαντικό η θέση της εταιρείας να είναι υποστηρικτικός ρόλος: να προσφέρει στον εργαζόμενο αρκετά εργαλεία απόκτηση γνώσεων, καθώς και επαρκής επικοινωνία ώστε ο εργαζόμενος να αισθάνεται υπεύθυνος για την παροχή καλού υπηρεσία. Γι' αυτό είναι σημαντικό για τις εταιρείες να παρακολουθούν τη συνεισφορά τους και να γνωρίζουν τις απαντήσεις στα δύο παραπάνω ερωτήματα: τι πιστεύουν οι εργαζόμενοι για την υπηρεσία και τι γνωρίζουν για την υπηρεσία. Όταν μια εταιρεία επενδύει σε υπαλλήλους και καταλαβαίνει τι ακριβώς είναι οι εργαζόμενοι παρακινημένος και όλοι γνωρίζουν, σε αυτή την περίπτωση η εταιρεία μπορεί να είναι σίγουρη ότι η υπηρεσία θα παρέχεται.

Για μια πιο ολοκληρωμένη εμβάπτιση στην οργάνωση της εκπαίδευσης και των δοκιμών των εργαζομένων, σας προσφέρουμε ένα πρακτικό παράδειγμα.

Εξάσκηση 2. Συστάσεις για οργάνωση εκπαίδευσης και δοκιμής γνώσεων

Το κύριο καθήκον στη σύνταξη δοκιμών είναι να διατυπωθούν ερωτήσεις και απαντήσεις με τέτοιο τρόπο ώστε ένα άτομο που δεν είναι εξοικειωμένο με τα πρότυπα της υπηρεσίας να μην μπορεί να απαντήσει σωστά, βασιζόμενος μόνο στην κοινή λογική.

Οι δοκιμές για τη γνώση των προτύπων πρέπει να περάσουν από ορισμένους υπαλλήλους σε τέτοιες περιπτώσεις:

• κατά την ενημέρωση των προτύπων - όλες οι κατηγορίες εργαζομένων που επηρεάζονται από τις αλλαγές.
• κατά την είσοδο στην εργασία - νέοι υπάλληλοι που έχουν εκπαιδευτεί στα πρότυπα.

Είναι απαραίτητο να πραγματοποιούνται επαναλαμβανόμενες προγραμματισμένες δοκιμές των εργαζομένων, η συνιστώμενη συχνότητα είναι μία φορά κάθε έξι μήνες.

Για κάθε κατηγορία προσωπικού πρέπει να δημιουργηθούν «Έγγραφα προς μελέτη», σύμφωνα με τα οποία διενεργούνται δοκιμές.

Καθορίστε τις προϋποθέσεις για την επιτυχία του τεστ, για παράδειγμα:

• τον αριθμό των πιθανών προσπαθειών (συνιστάται να κάνετε δύο προσπάθειες).
• βαθμολογία επιτυχίας (αριθμός ή % των σωστών απαντήσεων), για παράδειγμα, "η δοκιμασία ολοκληρώθηκε εάν σημειώσατε το 90% των σωστών απαντήσεων και άνω".
• κίνητρο / αποκίνηση (κατά την εισαγωγή νέων προτύπων και κατά τη διάρκεια της πρώτης δοκιμής, δεν συνιστάται η χρήση υλικών κινήτρων ή αποθάρρυνσης).
• κοινό-στόχος (δοκιμές για κάθε κατηγορία εργαζομένων).
• χρόνος για να περάσετε τη δοκιμή, για παράδειγμα, "χρονο όριο - 30 λεπτά".
• η βέλτιστη μέθοδος δοκιμής (γραπτή, διαδικτυακή, μέσω ειδικών συστημάτων - φόρμες Google κ.λπ.)
• φυσικές συνθήκες για την επιτυχία του τεστ: για παράδειγμα, διαθέστε ξεχωριστό δωμάτιο και αναθέστε προσωρινά τις λειτουργίες του τεστ σε άλλους υπαλλήλους.

Μετά την προετοιμασία των δοκιμών, θα πρέπει να υποβληθούν σε δοκιμή - δοκιμάστε ένα ή δύο άτομα ή μια ομάδα ατόμων που δεν είναι εξοικειωμένα με τα πρότυπα. Κατά τη διάρκεια της δοκιμής, πρέπει να μετρήσετε πόσο χρόνο χρειάστηκε για να ολοκληρωθεί το τεστ και πόσες σωστές απαντήσεις ελήφθησαν συνολικά. Εάν σε τρία λεπτά ένα άτομο απάντησε σωστά στο 80-90% των ερωτήσεων (με μέσο αριθμό 30-50 ερωτήσεων), τότε το τεστ δεν περάσει την έγκριση και πρέπει να επιλεγούν άλλες ερωτήσεις ή απαντήσεις. Η έγκριση θα βοηθήσει επίσης να εκτιμηθεί ο πραγματικός χρόνος που απαιτείται για να περάσει το τεστ. Σε αυτήν την περίπτωση, δεν θα πρέπει να αφιερώσετε περισσότερο από 30 δευτερόλεπτα για να απαντήσετε στην ερώτηση. Ένας γνώστης δεν σκέφτεται για μεγάλο χρονικό διάστημα, αλλά αν υπάρχει πολύς χρόνος, προκύπτουν "ανθυγιεινές αμφιβολίες" ή καθίσταται δυνατή η εύρεση απαντήσεων σε άλλες πηγές.

Μπορείτε να δείτε παρακάτω ένα σύντομο παράδειγμα δοκιμής.

Αγαπητέ συνάδελφε!

Μπροστά σας είναι μια δοκιμαστική εργασία για τη γνώση του «Προτύπου Εξυπηρέτησης Πελατών».

Έχετε ___ λεπτά για να ολοκληρώσετε τη δοκιμή. Το τεστ αποτελείται από ___ ερωτήσεις, όπου για κάθε ερώτηση υπάρχουν πολλές πιθανές απαντήσεις. Για τον καθορισμένο χρόνο, πρέπει να επιλέξετε μία επιλογή από τις προτεινόμενες απαντήσεις για κάθε ερώτηση. Διαβάστε τις ερωτήσεις προσεκτικά, γιατί μερικές φορές η σωστή απάντηση ακούγεται σαν «όλες οι επιλογές είναι σωστές» ή «δεν υπάρχει σωστή επιλογή απάντησης». Καθοδηγηθείτε αποκλειστικά από τις γνώσεις σας για το πρότυπο σέρβις και μην προσπαθήσετε να μαντέψετε τη σωστή απάντηση. Εάν δεν γνωρίζετε την απάντηση σε μια ερώτηση, προχωρήστε στην επόμενη.

Η βαθμολογία σας θα κριθεί στην ακόλουθη κλίμακα:

• 90% σωστές απαντήσεις - το τεστ πέρασε, το αποτέλεσμα μετριέται.
• Το 89% ή λιγότερο σωστές απαντήσεις απαιτούν επανάληψη του τεστ.

Κάθε εργαζόμενος έχει το δικαίωμα να επαναλάβει το τεστ.

Τρίτη ερώτηση: τι κάνει ο εργαζόμενος;

Αναμφίβολα, η εταιρεία πρέπει να καταλάβει πώς λειτουργούν όλα στο έδαφος. Είναι εξαιρετικά σημαντικό να κρατάτε το δάχτυλό σας στον παλμό και να γνωρίζετε τους λόγους για κάθε αποτέλεσμα της εργασίας. Δεν μιλώ για το γεγονός ότι η έναρξη έργων παρακολούθησης απαιτεί μεγάλους προϋπολογισμούς, αλλά ότι η τέχνη της ανάλυσης υπηρεσιών είναι ένα πολύπλοκο πράγμα από μόνο του. Πρέπει να κοιτάξετε τους αριθμούς από μια διαφορετική οπτική γωνία από το "επίπεδο εξυπηρέτησης προς τα πάνω ή προς τα κάτω" (εμπιστέψτε με, το 90% του χρόνου είναι χάσιμο χρόνου). Πρέπει να κατανοήσετε τη φύση της εμφάνισης αυτών των τάσεων - την ανάπτυξη ή την πτώση του επιπέδου εξυπηρέτησης, η οποία είναι πολύ πιο δύσκολη.

Ας φανταστούμε ότι εσείς, ως διευθυντής, λαμβάνετε τα αποτελέσματα μιας μελέτης, για παράδειγμα, με τη βοήθεια ενός «μυστικού αγοραστή» ή παρακολούθησης βίντεο, όπου λέει ότι «η υπηρεσία έχει μειωθεί κατά πέντε πόντους στα εκατό». Το παρακάτω δείχνει τα βασικά πρότυπα που έπεσαν από το σημάδι, τα οποία οδήγησαν σε αυτό το αποτέλεσμα. Ωστόσο, αυτές οι πληροφορίες είναι κρίσιμα ανεπαρκείς για τη λήψη σωστών διαχειριστικών αποφάσεων. Πολλοί μάνατζερ συχνά σταματούν εκεί και κάνουν μια μεγάλη αλληλογραφία στην εταιρεία με το θέμα «παρακαλώ τραβήξτε τα ακόλουθα πρότυπα…». Εκ πείρας, το προσωρινό αποτέλεσμα μιας τέτοιας διαχείρισης εξαρτάται από τη δύναμη του κινήτρου των υπευθύνων: «τι θα χάσω αν δεν το φτιάξω». Το μακροπρόθεσμο αποτέλεσμα είναι πιο θλιβερό: στην καλύτερη περίπτωση, αυτό θα οδηγήσει σε τεχνητή εκπλήρωση προτύπων και το χειρότερο - το αρνητικό σε σχέση με το κεντρικό γραφείο, το οποίο είναι τρομακτικό να αντικρούεται, θα μεταδοθεί στο πελάτες.

Πώς να ερμηνεύσετε σωστά τα αποτελέσματα της έρευνας; Μια ξεχωριστή ενότητα θα αφιερωθεί σε αυτό, αλλά για να μην αφήσω την ιστορία ανείπωτη, θα δώσω μία από τις σωστές επιλογές για την επίλυση και την ανάπτυξη γεγονότων. Έτσι, έχοντας λάβει το αποτέλεσμα της μελέτης, ο διευθυντής ζητά να του δείξει τα αποτελέσματα για κάθε τοποθεσία / περιοχή κ.λπ. Θεωρεί τους δείκτες από τη γωνία του «τυπικού» προβλήματος, με άλλα λόγια, προσπαθεί να ανακαλύψει: το πρόβλημα στην εφαρμογή του προτύπου εμφανίζεται για όλους ή για μια συγκεκριμένη περιοχή / τοποθεσία. Ο διαχειριστής ανακαλύπτει τις ακόλουθες παραλλαγές του προβλήματος:

• Το πρότυπο εφαρμόζεται ανεπαρκώς παντού - πρόκειται για σφάλμα συστήματος (το πρότυπο αναφέρεται λανθασμένα από το κεντρικό γραφείο). Στη συνέχεια, ο διευθυντής θέτει το καθήκον της οριστικοποίησης και της εκ νέου μετάφρασης του προτύπου στους υπαλλήλους.
• Το πρότυπο εφαρμόζεται ανεπαρκώς σε μία μόνο περιοχή - το πρόβλημα με την υπηρεσία είναι εντοπισμένο. Στη συνέχεια, ο διευθυντής συνεργάζεται με τον επικεφαλής αυτής της περιοχής και μοιράζεται την εμπειρία άλλων επιτυχημένων περιοχών.

Ας επιστρέψουμε στο τρίτο ερώτημα. Σκεφτείτε ποια εργαλεία μπορείτε τακτικά έλεγχος επίπεδο εξυπηρέτησης σε τοποθεσίες. Το 2020, τα πιο κοινά εργαλεία και μέθοδοι ελέγχου υπηρεσιών είναι:

1. "Μυστήριος πελάτης";
2. αυτόματη και χειροκίνητη επικύρωση βίντεο (ανάλυση εγγραφών βίντεο από τοποθεσίες), αυτόματη και μη αυτόματη επικύρωση ήχου (ανάλυση εγγραφών ήχου από τοποθεσίες).
3. εσωτερικός και εξωτερικός έλεγχος.

Κάθε εργαλείο έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του, γι' αυτό οι ηγέτες της αγοράς χρησιμοποιούν συχνά πολλά εργαλεία ταυτόχρονα. Εξετάστε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε μεθόδου έρευνας υπηρεσιών.

1.1. Το πρόγραμμα Mystery Shopper, μειονεκτήματα:

• σχετικά υψηλό κόστος?
• απαιτούνται πολλαπλές επαναλήψεις.
• αντίσταση του προσωπικού και των διευθυντών στο πρόγραμμα (το προσωπικό το αντιλαμβάνεται ως «παρακολούθησή» τους).
• η δυσκολία επιλογής "μυστικών αγοραστών" (λίγα άτομα που ταιριάζουν με το απαιτούμενο προφίλ).
• οι παράμετροι στο ερωτηματολόγιο πρέπει να αντιστοιχούν στις τάσεις του κλάδου·
• Οι παράμετροι αξιολόγησης πρέπει να είναι σημαντικές για τους πελάτες - μερικές φορές απαιτείται πρόσθετη ποιοτική και ποσοτική έρευνα.
• ένας μικρός αριθμός παραμέτρων για αξιολόγηση, καθώς ο επαληθευτής μπορεί να θυμηθεί και να αξιολογήσει έως και 30 στοιχεία.

1.2. Πρόγραμμα Mystery Shopper, πλεονεκτήματα:

• Η διοίκηση της εταιρείας μπορεί να δει τη δουλειά των εργαζομένων από το εξωτερικό, μέσα από τα μάτια των πιθανών αγοραστών.
• τη δυνατότητα λήψης συγκεκριμένων αποτελεσμάτων, "ψηφιοποίηση της υπηρεσίας" - για να δείτε την απόδοση της υπηρεσίας σε αριθμητικούς και ποσοστιαίους όρους.
• Μπορείτε να δημιουργήσετε μια στρατηγική ανάπτυξης εταιρείας με βάση αυτούς τους δείκτες.
• τη δυνατότητα σύγκρισης δεικτών υπηρεσιών στη δική σας εταιρεία και σε ανταγωνιστικούς οργανισμούς.
• την ευκαιρία να αποκτήσετε την υποκειμενική γνώμη του πελάτη και να συμπεριλάβετε στην αξιολόγηση τις παραμέτρους που είναι σημαντικές για τους πραγματικούς πελάτες.

2.1. Αυτόματη και μη αυτόματη επικύρωση ήχου και βίντεο, μειονεκτήματα:

• σχετικά υψηλό κόστος της μεθόδου.
• μεγάλο χρονικό διάστημα που δαπανάται για την επικύρωση·
• λήψη απαρχαιωμένων δεδομένων (για παράδειγμα, εάν το υλικό ήχου και βίντεο παρέχεται μαζικά στο τέλος του μήνα)·
• είναι αδύνατο να προσδιοριστεί η υποκειμενική εντύπωση πελάτης από υπηρεσία (μπορεί να γίνει κατανοητό κατά προσέγγιση με έμμεσα σημάδια).

2.2. Αυτόματη και μη αυτόματη επικύρωση ήχου και βίντεο, πλεονεκτήματα:

• αξιοπιστία και αξιοπιστία των δεδομένων που λαμβάνονται - η απουσία παραποιημένων δεδομένων, η δυνατότητα ελέγχου των δεδομένων (επισκόπηση του βίντεο, ακούστε τον ήχο).
• την ακρίβεια των δεδομένων που λαμβάνονται, τη δυνατότητα μεταγραφής των κύριων φράσεων των εργαζομένων (χρήσιμο για την εύρεση βέλτιστων πρακτικών στην εξυπηρέτηση πελατών).
• την ευκαιρία να δείτε το προσωπικό σε πραγματικές συνθήκες·
• δεν υπάρχει αντίσταση από το προσωπικό, όπως στη μέθοδο Mystery Shopper.

3.1. Εξωτερικός και εσωτερικός έλεγχος, μειονεκτήματα:

• πιθανή παραποίηση δεδομένων, πιθανότητα συμπαιγνίας μεταξύ του επιθεωρητή και του ελεγκτή, δεδομένου ότι η επαλήθευση πραγματοποιείται ανοιχτά·
• αντίσταση προσωπικού (όπως στη μέθοδο Mystery Shopper), ένα πιθανό εμπόδιο στους ελέγχους.

3.2. Εξωτερικός και εσωτερικός έλεγχος, πλεονεκτήματα:

• είναι εύκολο να βρεθεί ένας ελεγκτής, ο οποίος μπορεί να είναι είτε υπάλληλος εταιρείας εξωτερικής ανάθεσης είτε «μυστήριος αγοραστής» ή υπάλληλος της ελεγχόμενης εταιρείας, εάν ο έλεγχος διενεργείται μόνος του.
• απλότητα της μεθόδου: κατά κανόνα, ο έλεγχος δεν απαιτεί περίπλοκη προετοιμασία (εξαίρεση είναι ένας πολύπλοκος έλεγχος στον κλάδο των εστιατορίων, για παράδειγμα, έλεγχος εξοπλισμού κουζίνας).
• μπορεί να περιέχει μεγάλο αριθμό παραμέτρων, καθώς ο επαληθευτής έχει τις περισσότερες φορές μια λίστα ελέγχου ή ένα tablet που μπορεί να χρησιμοποιήσει ανοιχτά.

Ξεχωριστά, εξετάστε το πρόγραμμα "Mystery Shopper". Αυτό είναι ένα όργανο που ξεκίνησε πριν από πενήντα χρόνια στην Αμερική, τη δεκαετία του 1970. Αυτή η μέθοδος, καλύτερα από άλλες, δείχνει ολόκληρη την αλυσίδα και την τεχνολογία της υπηρεσίας που έχει συλλάβει η εταιρεία. Αυτό το εργαλείο αποδείχθηκε πολύ επιτυχημένο για όλες τις ελλείψεις, επειδή σας επιτρέπει να παρακολουθείτε από την αρχή μέχρι το τέλος την αλυσίδα παροχής υπηρεσιών που αρχικά σχεδίαζε η εταιρεία. Για παράδειγμα, επινοήθηκαν ορισμένα πρότυπα εξυπηρέτησης: πρώτα πρέπει να πείτε γεια στον πελάτη, μετά να του προσφέρετε κάτι, μετά να επεξεργαστείτε τις αντιρρήσεις του και, τέλος, να σερβίρετε στο ταμείο. Ταυτόχρονα, το "mystery shopper" σάς επιτρέπει να παρακολουθείτε ολόκληρη την επιχειρηματική διαδικασία της υπηρεσίας και ολόκληρη τη διαδρομή του πελάτη για να δείτε τι πραγματικά συμβαίνει. Από αυτή την άποψη, το εργαλείο είναι πολύ επιτυχημένο.

Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να ληφθεί υπόψη τι περιμένουν οι εσωτερικοί πελάτες από τα δεδομένα που λαμβάνονται. Ως υπεύθυνος υπηρεσιών, πρέπει να καταλάβετε ότι, εκτός από εσάς, πρέπει να ικανοποιήσετε ακόμη τρεις πελάτες. Πιστέψτε με, σίγουρα θα είναι τρεις - ούτε περισσότερο ούτε λιγότερο. Ένας υπάλληλος μπορεί να εκπροσωπεί πολλούς πελάτες, αλλά και μια ολόκληρη ομάδα συναδέλφων που εκπροσωπεί τα συμφέροντα του ίδιου πελάτη μπορεί να έρθει στη συνάντηση. Ωστόσο, θα υπάρχουν πάντα τρεις από αυτούς.

Αυτοί οι «τρεις πελάτες» είναι το τμήμα μάρκετινγκ, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού και το τμήμα επιχειρήσεων.

Ως υπεύθυνος υπηρεσιών, είναι πολύ σημαντικό για εσάς να κατανοήσετε ποιος ζητά μια εκτίμηση έργου, επειδή η επικοινωνία με καθένα από αυτά τα τμήματα θα χτιστεί διαφορετικά.

1. Τα καθήκοντα του τμήματος HR είναι η παρακίνηση των εργαζομένων και η εκπαίδευσή τους, η ένταξη δεικτών στις μισθοδοσίες.
2. Καθήκοντα εμπορία — εκπροσώπηση της επωνυμίας, παρουσία του απαραίτητου merchandising σε τοποθεσίες, οπτικοποίηση (να σας υπενθυμίσω, μιλάμε μόνο για τη λειτουργία ελέγχου).
3. Τα καθήκοντα του τμήματος επιχειρήσεων είναι να ελέγχει την εφαρμογή των διαδικασιών, να λαμβάνει έναν «πίνακα ελέγχου» για τις διαδικασίες ώστε να κατανοεί πάντα τι συμβαίνει στο έδαφος.

Πώς διαφέρουν οι αναφορές για αυτούς τους τρεις πελάτες; Υπάρχει ένας υπάλληλος που παρακινήθηκε, εκπαιδεύτηκε, δοκίμασε τις γνώσεις του και τα κάνει όλα όπως πρέπει. Για να καταλάβουμε ότι η εταιρεία είναι προσανατολισμένη στις υπηρεσίες, μένει να καταλάβουμε αν αρέσει στον πελάτη. Επομένως, για αυτό πρέπει να γνωρίζετε την απάντηση στην τέταρτη ερώτηση: τι σκέφτεται ο πελάτης για το τι σκέφτηκε η εταιρεία;

Η τέταρτη ερώτηση: τι πιστεύει ο πελάτης;

Το να γνωρίζεις τι πιστεύει ο πελάτης είναι πλέον μια τάση στην αγορά. Πιστεύεται ότι αυτή είναι η πιο σημαντική ερώτηση για μια εταιρεία που προσανατολίζεται στις υπηρεσίες ή μια εταιρεία που φιλοδοξεί να αποκτήσει έναν τέτοιο τίτλο. Ωστόσο, αυτό είναι παραπλανητικό. Μεταξύ των τεσσάρων θεμάτων που αναφέρονται παραπάνω, δεν υπάρχει κανένα που να είναι περισσότερο ή λιγότερο σημαντικό - είναι όλα ίσα και σε κάθε θέμα πρέπει να δοθεί αρκετή προσοχή και χρόνος. Διαφορετικά, δεν είστε εταιρεία προσανατολισμένη στις υπηρεσίες.

Αν μιλάμε για την ποικιλία των ερευνητικών εργαλείων, τότε υπάρχουν ακόμη περισσότερα από αυτά:

• ποσοτικές έρευνες πελατών (προσωπικές, τηλεφωνικές,
  στο Διαδίκτυο, χρησιμοποιώντας IVR)·
• ποιοτική έρευνα - συνεντεύξεις σε βάθος και ομάδες εστίασης.
• Mystery Shopping "Μυστήριος πελάτης").

Μαζί με την ποικιλία των εργαλείων, υπάρχουν πολλές μέθοδοι για την ψηφιοποίησή τους: δείκτης NPS (Net Promoter Score), δείκτης ικανοποίησης, δείκτης προσπάθειας κ.λπ.

Μαζί με νέες τεχνολογίες όπως ο δείκτης NPS, ο δείκτης ικανοποίησης, βλέπουμε επίσης γνωστές μεθόδους όπως το Mystery Shopping, το οποίο έχει υποστεί πολλές αλλαγές κατά τη διάρκεια εκατό ετών. Αυτό το εργαλείο είναι ενδιαφέρον γιατί σε ικανά χέρια σας επιτρέπει να λαμβάνετε απαντήσεις και στις τέσσερις ερωτήσεις σχετικά με την υπηρεσία. Πρόκειται για μια συμβίωση ποσοτικής και ποιοτικής έρευνας, επομένως μια ποικιλία επιχειρηματικών στόχων μπορούν να εισαχθούν στο πρόγραμμα Mystery Shopper. Ωστόσο, αυτό είναι αποτελεσματικό μόνο εάν χρησιμοποιείτε σωστά το εργαλείο. Για παράδειγμα, υπάρχει μια Ένωση Παρόχων για το πρόγραμμα Mystery Shopper - MSPA, όπου αναπτύσσεται ένας κώδικας για όλους τους παρόχους μεθόδων.

Κριτήρια που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την επιλογή ενός παρόχου για το έργο Mystery Shopper:

1. Ο πάροχος λειτουργεί σε ένα μοντέλο περιστροφής. Αυτό σημαίνει ότι κάθε επίσκεψη πραγματοποιείται από διαφορετικό άτομο. Όταν στέλνουμε νέα άτομα για έρευνα, είναι πιο πιθανό να είναι πραγματικοί πελάτες. Έτσι, με βάση τα αποτελέσματα του ερωτηματολογίου, μπορούμε να τους ρωτήσουμε τι πιστεύουν για αυτό που είδαν. Αντίστοιχα, εκτός από τη μέτρηση των προτύπων υπηρεσιών, θα λάβουμε επίσης μια απάντηση στο τέταρτο ερώτημα: τι πιστεύει ο πελάτης για την υπηρεσία; Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα ερωτηματολόγια για τους "μυστικούς αγοραστές" αποτελούνται από πολλά μπλοκ: ένα μπλοκ για τη μέτρηση των προτύπων υπηρεσιών, ένα μπλοκ ικανοποίησης και μερικές φορές προστίθεται επίσης ένα μπλοκ NPS. Αυτό είναι απαραίτητο για να λάβετε σχόλια από τους πελάτες και να κατανοήσετε τη γνώμη του καταναλωτή για την υπηρεσία. Τα δεδομένα χρησιμοποιούνται σε αναλυτικές αναφορές και συνδυάζοντάς τα μεταξύ τους, μπορείτε να εντοπίσετε μοτίβα και να βγάλετε πολλά συμπεράσματα σχετικά με την υπηρεσία.
2. Είναι δυνατή η κατασκευή ενός ανοιχτού συστήματος. Πολλοί πάροχοι στην αγορά εργάζονται σε επαγγελματικό λογισμικό (λογισμικό). Για εκατό χρόνια, έχει εμφανιστεί εξειδικευμένο λογισμικό για το έργο Mystery Shopper. Έτσι, κάθε πελάτης μπορεί να δει τα online αποτελέσματα χρησιμοποιώντας το δικό του επίπεδο πρόσβασης. Επιπλέον, τέτοια συστήματα και προγράμματα μπορούν να διεξάγουν εκπαίδευση εργαζομένων και διάφορες έρευνες σχετικά με την ικανοποίησή τους.

Επίσης, το σύστημα μπορεί μετά από κάποιο χρονικό διάστημα, για παράδειγμα, σε μια ημέρα, να δημιουργήσει ένα θεματικό τεστ για υπάλληλος και να του στείλετε έναν σύνδεσμο για τη δοκιμή, η οποία πρέπει να ολοκληρωθεί εντός ορισμένου χρόνου χρόνος. Ο υπάλληλος απαντά σε ερωτήσεις και με αυτόν τον τρόπο η εταιρεία ελέγχει πόσο έχει κατακτήσει το υλικό στο οποίο εκπαιδεύτηκε.

Με τη βοήθεια του ερωτηματολογίου, η εταιρεία μπορεί να μάθει για την ικανοποίηση των εργαζομένων. Εάν υπάρχουν αρνητικά σχόλια από τον "μυστήριο αγοραστή", για παράδειγμα, ο πωλητής ήταν σε κακή διάθεση, τότε το σύστημα του προσφέρει αμέσως έναν σύνδεσμο, στην οποία μπορεί να κάνει μια έρευνα ικανοποίησης για να καταλάβει και να καταλάβει γιατί ήταν σε κακή διάθεση και τι μπορεί να γίνει για αυτό κάνω. Ίσως ο επικεφαλής του τμήματος έχει αλλάξει, οπότε όλο το προσωπικό είναι σε κακή κατάσταση. διάθεση. Άρα, πρέπει να το δουλέψουμε, δηλαδή να βρούμε το πρόβλημα και να το λύσουμε.

Εάν μια εταιρεία διαθέτει τα εργαλεία για να απαντά σε καθεμία από τις τέσσερις ερωτήσεις σε τακτική βάση, μπορεί να χαρακτηριστεί ως προσανατολισμένη στις υπηρεσίες.

[...] Είναι σημαντικό να καταλάβουμε ότι αυτή τη στιγμή μια εταιρεία μπορεί να έχει τρομερή εξυπηρέτηση και μπορεί μόνο να μπει στον δρόμο προς την εξυπηρέτηση. Ταυτόχρονα, όμως, η εταιρεία μπορεί να είναι ήδη προσανατολισμένη στις υπηρεσίες, επειδή έχτισε αμέσως την πορεία της στον καθορισμό των απαντήσεων σε τέσσερις ερωτήσεις σχετικά με την εξυπηρέτηση. Ωστόσο, δεν μπορώ να δεχτώ ότι μια εταιρεία που αποτυγχάνει σε κάποιον από τους τέσσερις τομείς δεν είναι πλέον προσανατολισμένη στις υπηρεσίες. Μπορεί η εταιρεία να μην έχει επιτυχία σε μια από τις ερωτήσεις, αλλά το κυριότερο είναι ότι το δουλεύει και αρχίζει να παίρνει απαντήσεις, πράγμα που σημαίνει ότι ξέρει πώς να προχωρήσει.

Επιτρέψτε μου να σας υπενθυμίσω ότι είναι σημαντικό να κάνετε πάντα στον εαυτό σας αυτές τις τέσσερις ερωτήσεις. Εάν μια εταιρεία έχει συστηματικές απαντήσεις σε αυτές τις τέσσερις ερωτήσεις, μπορεί να δημιουργήσει μια υπηρεσία. Μια τέτοια εταιρεία επικεντρώνεται στην κατασκευή μιας υπηρεσίας, είναι προσανατολισμένη στις υπηρεσίες.

Ο ανταγωνισμός για την προσέλκυση πελατών γίνεται σκληρότερος, επομένως η ποιότητα των υπηρεσιών σήμερα είναι το πιο σημαντικό πλεονέκτημα στις επιχειρήσεις. Οι συγγραφείς του βιβλίου μοιράζονται την εμπειρία τους που απέκτησαν με τα χρόνια εργασίας στον τομέα των υπηρεσιών και πρακτικά εργαλεία. Το βιβλίο θα είναι χρήσιμο για την επιχειρηματική κοινότητα, τα ανώτατα στελέχη των εταιρειών, όλα τα στελέχη που είναι υπεύθυνα για τη δημιουργία εμπειρίας πελατών, τους υπαλλήλους που θέλουν να βελτιώσουν την εξυπηρέτηση πελατών.

Να αγοράσω ένα βιβλίο